Основная проблема ESTO (Офицера по Установке) делать так, чтобы кто-то делал свою работу.

Это не просто проблема руководителей или "плохого персонала". Это, похоже, самое распространенное явление в нашей современной культуре.

Основной вопрос в действительности таков: "Почему ты не можешь делать то, что ты должен делать?"

Администратор найдет многих "занятых" людей, которые в реальности не выполняют шляпу на их посту.

Так как собственная статистика Администратора определяется людьми, которые действительно делают свою работу, и так как оплата и благополучие этих людей также от этого зависят, то все это вырастает в хорошую проблему.

Можно провести Рандаун Продукта до состояния осознания. Но в некоторых случаях ничего больше не происходит. Вы даете шляпу - и все равно ничего не происходит.

Чтобы это понять, Вам нужно понять "абберацию". Представьте, что человек делает полностью именно то, что он делает.

Получается так:

Это прямо направленное внимание.

Теперь представьте того, кто "делает такую работу, которая заключается в том, чтобы не делать того, что делает он".

Получаем:

Это аберрация. Это означает "не по прямо линии".

Итак, в примере (А) человек делает то, что делает.

В примере (Б) он делает - но не делает того, что делает В УМЕ. В уме он делает что-то другое, и он в это же время делает то, что ему только кажется, что он делает.

Считается, что самый распространенный случай "умственного беспорядка" - это шизофрения. Это означает "НОЖНИЦЫ", или "две головы". Иначе говоря, двухголовый. И в этом случае две головы не лучше, чем одна (шутка).

Это можно видеть в учреждениях. Человек меняет вэйлансы (личности): Хлоп-хлоп-хлоп - от одной к другой.

Но состояние его - это некая переменная, которая становится хуже, смещаясь от разумности к низу шкалы.

Состояние "на полпути" - это обычное Состояние, но это почти всегда незаметно. Это настолько обычно сегодня, что это принимают за нормальное состояние человека.

Человек не делает то, что он делает.

Вот примеры: люди, которые не любят ответственную работу потому, что им "нравится делать что-то механическое, чтобы при этом можно было бы помечтать о чем-то еще во время работы"; Или те, кто "должен сделать что-то еще - прежде чем сможет_________"; или те, кто работает не по своей специальности; или те, кто постоянно делает ИСР.

Есть также такие люди, которые боком врываются в работу других вместе с "ошибками" и "запросами" - и не дают им делать то, что они делают, причем сами тоже не делают то, что делают.

Нельзя сказать, что это безумные. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают проблемы, которые очень трудны - пока Вы не узнаете, как разгадать эту загадку.

Изучите Серию 2, Бюллетень ОХС от 2 июня 1971, I, "Конфронтирование", вместе с упражнениями, данными в лекциях для Администратора - и Вы сможете пробить им путь через невероятную массу препятствий. Ибо это и есть то, что является состоянием - это усилие прорваться через препятствия. Причина, по которой существует случай (Б), приведенный выше, заключена в том, что внимание человека направляется в ложную сторону из-за умственных препятствий - каждый раз, когда он пытается осуществить случай (А), описанный выше. Все же только тогда, когда он сможет делать (А), у него будет хоть какой-то селф-детерминизм и сила. Это не означает, что он сумасшедший. Это значит, что он неспособен прямо направить свое внимание. Каждый раз, когда он это делает, он попадает по тому, что отклоняет его (отсылает его над под углом). Все это будет казаться для него очень оправданным, так как это происходит именно так, как это всегда и было раньше. И, подобно маленькой девочке, которая никогда не знала о том, что у нее когда-то была головная боль со времени рождения, и узнала об этом только когда она внезапно появилась, такой человек тоже не сознает, что он не может управлять своим вниманием. Такие люди думают о куче других вещей - хотя внешне они думают о том, что они делают. Они и делают кучу других вещей.

Непонятые слова мешают им вступить в связь с материалами или с другими. Вот почему они не читают и не слушают. Они "междают" (это означает "ментально блуждают вокруг да около"). Это внутренняя сторона. Внешнее проявление - это препятствия, выражаемые в странных стархах и специфических идеях. Такие люди выглядят довольно слабыми и рассеянными. Либо слишком тяжелыми и неподподатливыми для того, чтобы за что-то взяться. У них фиксированные идеи и другие странности - потому, что их мысли идут окольными путями - вместо того, чтобы протекать по прямому пути.

Для некоторых людей будет казаться жестоким заставить в действительности делать то, что они далают, когда они это делают. Это потому, что они обнаруживают, что конфронтировать - болезненно, и они бы предпочли избегать и междать. Это некий вид самоодитинга на протяжении жизни. Они несчастны. Счастье происходит от селф-детерменизма, производства продукта и гордости. Счастье - это сила, а сила - это способность делать то, что человек делает, когда он это делает.

Если человек компетентен, то ничто не может пошатнуть его гордость. Мир может визжать. Но это не волнует его. Компетентность - это вопрос другого порядка, чем вопрос о том, является ли один человек более умным, чем другой. Это такой вопрос: один человек более способен делать то, что он делает, чем другой. В примере (А) у нас компетентность. Пример (Б) - это некомпетентность.

Можно сказать, что компетентный человек "Больше на месте". Но это в действительности означает, что он "более способен направить свое внимание на то, что на его внимание направлено".

Любого человека, который непохож на шаровую молнию на посту, можно охарактеризовать таким "Почему". Он неспособен работать на своем посту из-за наличия индвидуальных "Почему" для каждого человека. Следовательно, существует два готовых средства, которыми может пользоваться Администратор. 1. Он может найти, почему человек не может работать на своем посту, а затем урегулировать это. 2. Он может провести (Esto drills) Административные упражнения с этим человеком. При обнаружении "Почему" само по себе наблюдение за тем, что его статистики низки, может привести к тому, что этот человек будет немного обороняться. Может случиться и так, что он делает то, что он делает. Но если так, то его статистики должны быть высокими, и он должен двигаться быстро. Поэтому человек должен найти свое личное "Почему". Если оно найдено верно, то у него должны быть очень хорошие индикаторы, у него должна возрасти производительность и он должен делать свою работу. Если это не совсем правильное "Почему", то он может чувствовать себя униженным или пристыженным. Проверка любого "Почему" на правильность такова: Улучшает ли оно существующее положение вещей по направлению к идеальному в пределах существующих ресурсов? Следовательно, Вы можете получить такое "Почему", которое не полностью приемлемо до тех пор, пока его не урегулируют. Но если Вы реально нащупали его, то оно должно смести много препятствий. Следовательно, реальное "Почему" сметает много препятствий (когда оно урегулировано) между человеком и его работой. Упражнения затем толкают ее вперед. Упражнения иногда проламывают "Почему". "Почему" иногда прямиком устраняет любую необходимость в упражнениях. То есть эти два действия взаимозависимы. Если Вы видите, что человек чувствует себя очень виноватым после того, как "Почему" "обнаружено", то лучше проверьте его. Это может оказаться неверным "Почему", и в этом случае просто найдите новое.

Первичный рандаун из Бюллетеня ОХС от 30 марта 1972 г. нужно провести тщательно с членом персонала. Иначе он останется в некоторой степени отключенным от связи. Он будет неспособен быстро воспринять информацию, если не может коммуницировать со словами.

Конечно, процессинг удаляет все препятствия в конечном счете. Но это не обязательно для выполнения работы. Потенициал способностей увеличивается в процессинге очень сильно. Но традиционно мы не рассчитываем на процессинг для урегулирования проблем. Мы работаем с людьми и с кейсами. Но у одиторов и у членов персонала - просто потому, что мы реально работаем с людьми и кейсами - не должно быть кейса на посту. Мы не допускаем, чтобы у них были кейсы. Это поднимает уровень необходимости. Это довольно удивительно, насколько высоко можно поднять этот уровень необходимости, и насколько человек способен функционировать, несмотря на свой кейс. Если бы мы допускали, чтобы у персонала был кейс, мы бы не работали с кейсами публики. Это так просто. Поэтому Администратор не советует и не использует одитинг членов персонала в качестве средства на посту, а также не принимает кейс в качестве "Почему". Конечно, "кейс" - это "Почему". Но когда Вы принимаете его, то Вы отступаете от примера (А), указанного выше, и немедленно получаете (В). Вы удивитесь, когда человек сможет начать делать то, что он делает, если обнаружится его "Почему" и если он проделает упражнения. И, конечно, Вам надо работать с теми товарищами, кто застревает при каждом движении, и рассеивает внимание членов персонала. Он также (и в особенности) не делает то, что он делает. Та же процедура ("Почему" и упражнение) тоже справляется с ним. Кратко говоря, если член персонала не делайте того, что он делает, то он делает что-то другое. Он всегда что-то делает. Спросите: "В чем причина того, что ты не полностью выполняет работу на своем посту?". Или что-нибудь подобное. Найдите истинное "Почему". И справьтесь с человеком. Это главная часть работы Администратора. И не удивляйтесь, если вы услышите бодрое: "Я такой!". И обнаружите, что это так. Но его статистика и скорость скажут Вам все.