Основная проблема эсто заключается в том, чтобы добиться от людей выполнения их работы.
И дело здесь не только в руководителях или в «плохих сотрудниках». Похоже, эта проблема весьма характерна для нашего современного общества в целом.
Основной вопрос в действительности таков: «Почему вы не можете делать то, что вы должны делать?»
Любой эсто обнаружит, что многие люди «заняты», но в действительности не носят шляпу своего поста.
Поскольку собственные статистики эсто зависят от людей, действительно выполняющих свою работу, и поскольку зарплата и благосостояние этих людей зависят от того же, это в самом деле становится серьёзной проблемой.
Вы можете провести «рандаун продукта» до озарений. Однако в некоторых случаях ничего не происходит.
Вы проводите ошляпливание, но по-прежнему ничего не происходит.
Чтобы понять это, вам придётся понять, что такое «аберрация».
Представьте себе кого-то, кто делает исключительно то, что он делает. У вас получится вот что.
А.
Это прямая линия внимания.
Теперь представьте себе кого-то, кто «делает какую-то работу, не делая того, что он делает».
У нас получится
В.
Это аберрация. Что означает «не по прямой линии».
Итак, в примере А человек делает то, что он делает.
В примере Б он что-то делает, но он не делает того, что он делает МЫСЛЕННО. Мысленно он делает что-то другое, в то время как делает то, что, как кажется, он делает.
Полагают, что наиболее распространённым «душевным расстройством» является шизофрения. Это слово означает «НОЖНИЦЫ» или "2 плюс «голова»".
«Двухголовый» — другими словами. И в этом случае две головы не лучше, чем одна (шутка).
Это можно наблюдать в психбольницах. Человек меняет вэйлансы (личности) — клац-клац-клац — одну за другой.
Но это состояние изменяется по градиенту: оно ухудшается в диапазоне между душевным здоровьем и нижней точкой шкалы.
Состояние шизофрении, соответствующее средней части шкалы, широко распространено, но его почти никогда не замечают. Оно настолько распространено сегодня, что гуманоида, находящегося в этом состоянии, принимают за нормального.
Человек не делает того, что он делает.
Вот примеры: люди, которые не любят ответственную работу потому, что они «любят делать механическую работу, чтобы иметь возможность во время работы мечтать о чём-то другом»; люди, которые «должны сделать что-то другое, прежде чем они смогут приняться за __________»; люди, которых нет на месте; люди, которые постоянно создают ИСР.
Существует также категория людей, которые грубо влезают в работу других со своими «ошибками» и «требованиями» и не дают им делать того, что те делают, тогда как сами не делают того, что делают.
Нельзя сказать, что эти люди сумасшедшие. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают проблемы, которые, если не знать, как их разрешить, являются очень трудными.
Публикация серии «Обучение» 2 (БОХС от 2 июня 1971I «Конфронтирование») и упражнения, которые даются в лекциях серии «Эсто», помогут пробить дорогу через невероятное количество барьеров.
Поскольку это состояние именно в том и заключается: в усилии преодолеть барьеры.
Причина, по которой возникает то, что изображено в приведённом выше примере Б, состоит в следующем: внимание человека отвлекается на умственные барьеры каждый раз, когда он пытается делать то, что описано в А.
Однако, только когда человек сможет делать описанное в А, у него будут некоторые само-определение и сила.
Это не значит, что человек сумасшедший. Это значит, что он не способен направить своё внимание на что-то прямо. Каждый раз, когда он пытается это делать, его внимание наталкивается на нечто, что изменяет направление внимания.
Всё это будет казаться ему очень разумным, потому что именно так всегда и было. И подобно маленькой девочке, которая не знала, что с самого рождения у неё была головная боль, пока эта боль внезапно не прекратилась, такой человек не осознаёт, что он не может контролировать своё внимание.
Такие люди думают о множестве посторонних вещей, в то время как, казалось бы, они думают о том, что делают. И делают они множество посторонних вещей.
Непонятые слова мешают таким людям находиться в общении с изучаемым материалом или другими людьми. Следовательно, они не читают и не слушают.
Они бесцельно бродят (т. е. их мысли блуждают).
Таков при этом входящий поток.
Исходящий поток при этом — это барьеры, состоящие из непонятых страхов и необычных идей.
Такие люди кажутся довольно слабыми и рассеянными. Или же слишком тяжёлыми на подъём и упрямыми, чтобы компенсировать это.
У них есть фиксированные идеи и другие минусы, потому что их мысль идёт окольным путём, вместо того чтобы мчаться по прямой.
Добиваться, чтобы кто-то действительно делал то, что он делает, в тот момент, когда он это делает, некоторые люди сочтут жестоким. Это происходит оттого, что им кажется, будто конфронтирование причиняет боль, и они предпочтут скорее отстраниться и бесцельно бродить, ведя жизнь за счёт своего рода само-одитинга.
Они несчастны.
Истоки счастья — в само-определении, производстве и гордости.
Счастье — это сила, а сила — это способность делать то, что делаешь, в тот момент, когда это делаешь.
Если человек компетентен, ничто не сможет уязвить его гордость. Мир может вопить. Но это не выводит такого человека из равновесия.
Суть компетентности заключается не в том, что одно существо умнее другого.
Она заключается в том, что одно существо обладает большей способностью делать то, что оно делает, чем другое.
В примере А показана компетентность.
В примере Б — некомпетентность.
Можно было бы сказать, что компетентный человек «в большей мере присутствует». Но на самом деле он «в большей мере способен направлять своё внимание на то, на чём находится его внимание».
Любой, кто на своём посту не стремителен, подобно молнии, может быть охарактеризован следующим «почему»:
Не способен выполнять обязанности своего поста в силу какого-то личного «почему» — у каждого человека оно своё.
Следовательно, у эсто есть наготове два способа, которые он может использовать, чтобы исправить ситуацию.
При выяснении «почему» какого-то человека само замечание о том, что его статистики низкие, может быть встречено им до некоторой степени в штыки.
Безусловно, может оказаться так, что он и в самом деле делает то, что он делает. Но в таком случае его статистики будут высокими, а он будет работать быстро.
Итак, необходимо найти его личное «почему». И если найдено правильное «почему», то у человека должны появиться очень хорошие показатели, он должен набрать обороты и должен начать делать свою работу. Если же это не совсем правильное «почему», человек может почувствовать себя униженным, или же ему будет стыдно.
Критерием того, правильно ли то или иное «почему», будет следующее: приблизило ли это «почему» существующую картину к идеальной при наличии имеющихся ресурсов.
Итак, вы можете найти такое «почему», которое не будет вполне приемлемым до тех пор, пока его не устранят. Но если вы действительно попали в точку, это «почему» должно снести множество барьеров.
Итак, настоящее «почему», когда оно устранено, сносит множество барьеров, стоящих между человеком и его работой.
Затем упражнения доведут дело до конца.
Упражнения иногда устраняют «почему». «Почему» иногда устраняют всякую необходимость в упражнениях.
Итак, эти два действия взаимодействуют.
Если вы видите, что кто-то чувствует себя очень виноватым после того, как «почему» было «найдено», то лучше проверить, правильное ли это «почему». Это может быть неправильное «почему», и в таком случае просто найдите новое.
Сотруднику должен быть тщательно проведён Первичный рандаун (БОХС от 30 марта 1972 года).
Иначе он будет оставаться до некоторой степени вне общения. Он не будет в состоянии быстро усваивать информацию, если не сможет общаться при помощи слов.
Конечно, процессинг в конце концов уберёт все барьеры. Но процессинг совсем не обязательно направлен на то, чтобы человек выполнял работу.
Процессинг невероятно увеличивает потенциальные способности.
Но, по традиции, мы не полагаемся на процессинг при приведении в порядок сотрудников.
Мы приводим в порядок людей, и мы приводим в порядок кейсы.
Однако, несмотря на то, что мы действительно приводим в порядок как людей, так и кейсы, одиторы и другие штатные сотрудники не должны иметь кейсы на посту. Мы не признаём, что у них есть кейсы. Это повышает уровень необходимости.
И весьма поразительно то, насколько высоко может подняться этот уровень небходимости и как человек может выполнять свои функции, несмотря на свой кейс.
Если бы мы признали, что у штатных сотрудников есть кейсы, мы не смогли бы приводить в порядок кейсы публики. Всё настолько просто.
Поэтому эсто не рекомендует одитинг штатным сотрудникам и не использует его в качестве способа решения проблем, возникающих на посту, а также не принимает кейс в качестве «почему».
Конечно же, «кейс» — это одно из «почему». Но когда вы принимаете такое «почему», вы отходите от того, что показано в примере А, и тут же получаете то, что показано в примере Б.
Вы будете поражены тем, как человек может начать делать то, что он делает, найдя своё «почему» и выполняя упражнения.
И конечно, вы должны провести работу и с теми ребятами, которые постоянно вклиниваются со стороны и рассеивают внимание штатного сотрудника.
Они тоже (и в особенности они) не делают того, что они делают.
Та же самая процедура («почему» и упражнения) приведёт в порядок и их.
Подведём итог. Если штатный сотрудник не делает того, что он делает, значит, он делает что-то ещё. Никогда не бывает так, чтобы он не делал ничего.
Спросите: «По какой причине вы не делаете полностью того, что должны делать на своём посту?» или что-то в этом роде. Найдите настоящее «почему».
И приведите в порядок этого человека.
В этом и состоит большая часть работы эсто.
И не удивляйтесь, если в ответ вы услышите бодрое: «Но я же делаю!» — и это в самом деле будет так.
Его статистики и скорость работы скажут сами за себя.