Основная проблема Администратора по Организации - заставить кого-то делать свою работу.
Это не только руководители, не только "плохой персонал". Это скорее становится доминантой в нашей современной культуре.
Основной вопрос, в действительности, такой: "Почему ты не можешь делать то, что ты обязан делать?"
И Администратор по Организации найдет много людей "занятых", но, в действительности, не выполняющих шляпу своего поста.
А поскольку собственные статистики Администратора по Организации зависят от людей, действительно делающих свою работу, оплата и хорошее состояние этих людей зависит от того же, это становится настоящей проблемой.
Вы можете проделать Программу Продукции до озарения. Но затем, в некоторых случаях, ничего не произойдет.
Вы ошляпливаете, и все еще ничего не происходит.
Чтобы понять это, вы должны понять "аберрацию".
Поймите мысль человека, полностью делающего то, что он делает.
Вы поймете это:
А.
Это прямая линия внимания.
Теперь поймите мысль того, кто "делает работу, которая не является деланием того, чем он занимается"
Вы увидите
Б.
Это аберрация. Это означает "не на прямой линии".
Таким образом, в примере А человек делает то, что он делает.
В примере Б - он делает, но не то, что делает МЫСЛЕННО. Мысленно он делает что-то другое, в то время как делает то, что, как ему кажется, он делает.
Предполагается, что наиболее распространенным "психическим расстройством" является шизофрения.
Вы видите это в сумасшедших домах. Человек меняет вейлансы
Но это состояние постепенно изменяется между разумностью и нижней частью шкалы.
Промежуточное состояние широко распространено, но почти никогда не замечается. Оно сегодня настолько распространено, что воспринимается, как нормальный гуманоид.
Человек не делает то, что он делает.
Примеры этого - люди, которые не любят работу с ответственностью потому, что "любят делать механические вещи, чтобы можно было помечтать о чем-то еще, пока работаешь"; личности, которые "должны сделать что-то еще, прежде чем смогут ____________"; личности, которые находятся не здесь; личности, которые постоянно делают искусственно созданную работу.
Это также человек, который постоянно вмешивается в работу окружающих с "ошибками", "требованиями", мешает им делать то, что они делают, хотя и сам не делает то, что он делает.
Нельзя сказать, что эти люди - сумасшедшие. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают сложные проблемы, хотя вы знаете, как решить задачу.
БОХС от 2 июня 1971, выпуск I "Конфронтирование" Серия Обучение, 2 и упражнения из серии лекций Администратора по Организации могут пробить им дорогу через удивительную массу барьеров.
Для этого есть такое состояние - попытка пробиться через барьеры.
Причина, по которой встречается описанный выше пример Б - в том, что внимание человека из-за ментальных барьеров направляется в неверном направлении, каждый раз, когда он пытается делать описанное в примере А.
Однако, только если он может делать то, что описано в примере А у него будет какая-то самоопределенность и сила.
Это не означает, что он сумасшедший. Это означает, что он не способен прямо направить свое внимание. Каждый раз, когда он делает это, он наталкивается на что-то, что преломляет это внимание (отправляет его в сторону на какой-то угол).
Все это кажется ему очень разумным, потому что он всегда действовал таким образом. И, как маленькая девочка, которая никогда не знала, что у нее была головная боль с момента рождения и осознает ее только тогда, когда она неожиданно проходит, такой человек не осознает, что он не может контролировать свое внимание.
Такие люди думают о множестве других вещей в то время, когда кажется, что они явно думают о том, что они делают. И делают они множество других вещей.
Непонятые слова мешают им быть в общении с предметами или другими людьми. Они бормочут, медленно двигаются (что означает, что они блуждают вокруг чего-то в мыслях).
Это сторона входного потока.
На выходной стороне - барьеры из странных страхов и необычных идей.
Такие люди выглядят очень слабыми и рассеянными. С другой стороны, попытка сделать для них что-нибудь слишком тяжела и встречает упорное сопротивление.
У них есть фиксированные идеи и другие отрицательные пункты, из-за которых их мысли идут в обход, вместо того, чтобы двигаться быстро и прямо.
Если добиться, чтобы такой человек действительно делал то, что он делает тогда, когда он это делает, это может показаться некоторым людям жестоким. Это происходит потому, что они считают конфронтирование болезненным и будут скорее уходить или действовать как во сне, что-то вроде пожизненного самоодитинга самих себя.
Они несчастливы.
Счастье появляется от самоопределенности, продуктивности и гордости.
Счастье - это сила, а сила - это способность делать то, что он делает тогда, когда он делает это.
Когда человек компетентен, ничто не может поколебать его уверенность в себе. Мир может визжать. Но это не покачнет его.
Компетентность - это не вопрос того, чтобы быть умнее других. Это вопрос того, чтобы быть более способным делать то, что делаешь, чем другой человек.
Пример А - это компетентность.
Пример Б - это некомпетентность.
Вы можете сказать, что компетентный человек в "большей степени находится здесь". Но это, в действительности, означает "более способен направить свое внимание на то, на что он должен направить свое внимание".
Каждый, кто не действует на своем посту как молния, может быть охарактеризован на основании следующей ПРИЧИНЫ:
Неспособность выполнять работу своего поста имеет индивидуальную причину для каждого человека.
Но есть два готовых средства для исправления, которые может использовать Администратор по Организации.
1. Он может найти причину, по которой человек не может выполнять работу своего поста и справиться с ней.
2. Он может провести с этим человеком упражнения Администратора по Организации.
При поиске ПРИЧИНЫ уже наблюдение того, что его статистики низки, может заставить человека немного обороняться.
Также может оказаться, что он делает то, что он делает. Но если это так, его статистики были бы высокими и он бы двигался быстро.
То есть человек должен найти свою собственную ПРИЧИНУ. Если это сделано правильно, у него будут очень хорошие показатели, он ускорится и будет справляться со своей работой. Если причина неправильная, он будет чувствовать деградацию или вину.
Проверка на правильность любой ПРИЧИНЫ состоит в том, приближает ли она существующую картину к идеальной при тех же ресурсах.
Вы можете найти причину, которая не может быть в полной мере принята до урегулирования. Но даже, если вы только найдете ее, это уже может сломать многие барьеры.
Настоящая причина, будучи исправленной, ломает многие барьеры между человеком и его работой.
Упражнения помогают ему прорваться через это.
Упражнения иногда прорываются через точную ПРИЧИНУ. Иногда точная ПРИЧИНА прорывается и снимает потребность в тренировках.
Таким образом, эти два действия взаимосвязаны.
Если вы видите, как кто-то чувствует себя очень виноватым после того, как ПРИЧИНА "была найдена", лучше проверьте его еще раз. Найденная причина может оказаться ложной, и вы просто отыщете другую.
Первичная Программа, БОХС от 30 марта 72, должна быть тщательно проведена с членом персонала.
В противном случае он до некоторой степени останется вне общения. Он не будет способен быстро вникнуть в данные, если он не может общаться со словами.
Конечно, процессинг со временем уберет все барьеры. Но нет необходимости дожидаться этого, выполняя работу.
Потенциальные возможности необычайно увеличиваются во время процессинга.
Но обычно мы не переключаемся на процессинг, урегулируя персонал.
Мы исправляем людей и исправляем кейсы.
Но одиторы и члены персонала не должны иметь кейсы на посту, основываясь на том, что мы исправляем людей и кейсы. Мы не допускаем, чтобы они имели кейсы. Это поднимает уровень необходимости.
И это просто удивительно - как высоко может подниматься уровень необходимости и как человек может действовать, несмотря на свой кейс.
Если бы мы допустили, чтобы у персонала были кейсы, мы бы не могли справляться с кейсами публики. Это просто.
Итак, Администратор по Организации не рекомендует и не использует одитинг членов персонала как средство для исправления поста и не принимает кейс как ПРИЧИНУ.
Конечно, "кейс" является ПРИЧИНОЙ. Но, когда вы принимаете его, вы отступаете от примера А и сразу получаете пример Б.
Вы будете удивлены - как человек может начать делать то, что он делает, найдя свою ПРИЧИНУ и выполняя упражнения.
И, конечно, вы должны справиться и с тем парнем, который влезает со стороны и каждый раз рассеивает внимание членов персонала. Он также (и особенно) не делает то, что он делает.
Та же процедура (ПРИЧИНА и тренировки) отлично с ним справится.
В общем, если член персонала не делает того, что он делает, то он делает что-то еще. Они никогда не могут не делать ничего.
Спросите: "Почему ты не полностью выполняешь обязанности своего поста?" или подобный вопрос. Найдите настоящую ПРИЧИНУ. И исправьте человека.
Это главная часть работы Администратора по Организации.
Но я не удивлюсь, если вы получите бодрый ответ: "Но я ее делаю!" И найдете, что это так и есть.
Но его статистики и его скорость скажут вам правду.