---Серия Персонал, 2
Если для персонала не составляются программы, то в организации воцарится хаос.
Когда мы говорим о персонале, мы не можем не затронуть такие вопросы, как обучение, опыт и пригодность.
Отдел 13 был создан для того, чтобы персонал мог «совершенствоваться», или улучшаться.
Для этого составляются программы.
ОХС должен сделать известной информацию о том, какие сотрудники ему понадобятся в следующем году. А также какие и в каком количестве уже имеются.
Отдел 13 должен определить, какие программы необходимо составить. Он устанавливает доску, помещает на неё имена сотрудников и убеждается, что они учатся (не полный день) и обучаются для работы на следующем посту. Отдел 13 следит за тем, чтобы это осуществлялось.
Изучив какой-то период расширения, существовавший в прошлом, сотрудники ОХС смогут легче предсказать, что именно будет необходимо. Любой сотрудник в организации обычно осознаёт, в какой области не хватает персонала и какие посты не заняты, потому что им это постоянно приносит неприятности. Так что если сотрудники ОХС не могут, исходя из своих записей, определить такие области в организации, то они легко могут провести опрос.
Если ОХС организации работает неэффективно (не нанимает персонал и не составляет для него программы), организация уже находится в очень невыгодном положении, в ней уже чрезвычайно мало персонала и крайне недостаточно обучения. Но тем не менее, если кто-то попытается справиться с этим, осуществляя внезапные переводы сотрудников с поста на пост, то разрушится вся организация.
Вот правильный способ действия:
Это не значит, что вы перемещаете всех сотрудников с их постов в организации. Это значит, что именно наиболее опытные сотрудники переводятся на более высокие посты.
С этим связано несколько правил:
СТАРАЙТЕСЬ ОСТАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ, ОБУЧЕННЫХ ТЕХНОЛОГИИ, В ТЕХНИЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ.
СТАРАЙТЕСЬ ОБУЧАТЬ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО АДМИНИСТРАТИВНОЙ ТЕХНОЛОГИИ.
Есть способы потратить впустую столько учебного времени, что организация развалится. Обучить человека до Класса VI и поставить его на пост в отделения по работе с публикой. Обучить исполнительного секретаря по работе с публикой и перевести его на техническое обучение. В составлении программ могут быть допущены самые разнообразные нелепые ошибки — все они дорого обходятся организации. Все эти ошибки сводят на нет усилия отдела персонала (отдела 1) и отдела усовершенствования персонала (отдела 13), направленные на достижение целей этих отделов. Один из очевидных способов впустую потратить время на обучение — это бесплатно обучить человека, который не подписал никакого контракта и никакого обязательства по выплате. Но главный способ — это вообще не составлять программы и просто болтаться туда-сюда как полное следствие.
В обязанности отдела 1 входит следующее: справляться со всеми причинами, по которым мы не можем никого нанять в штат. Недавно я рассмотрел ситуацию в области, где существовала ужасная проблема с персоналом. Каждую неделю от 5 до 10 человек обращались по поводу приёма на работу. И только один или два человека оказывались «пригодными», что бы это ни означало. Это неправильное соотношение. Восемьдесят процентов людей непригодны? Может быть, десять процентов, но никак не восемьдесят.
Отдел 13 должен уладить следующую ситуацию: работа организуется так, что у сотрудников нет возможности обучаться неполный день. Примерно только 20 процентов сотрудников не желают обучаться. Около девяноста процентов сотрудников предпочтут вместо учёбы уладить дела на своём посту, если там слишком много работы, и это нормально. Но обычно причина нехватки времени на обучение заключается в том, что человека ставят на пост в дневной и в вечерней организации, и в том, что одного человека ставят работать в секцию адрессографа, в файлах которой 10 000 имён, и он должен поддерживать все адреса в должном порядке и обеспечивать их использование.
В это вносят свой вклад и отдел 1, и отдел 13, И ЭТО ЯВЛЯЕТСЯ ПОКАЗАТЕЛЕМ ТОГО, ЧТО ОТДЕЛ 1 СОВЕРШАЕТ ГЛУПЫЕ ОШИБКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО НАБОРУ ПЕРСОНАЛА.
Отдел 3 (отдел инспекций), исполнительные секретари или секретари отделений могут также внести беспорядок как в деятельность отдела 1, так и отдела 13. Из-за того, что эти терминалы не проводят инспекции и не управляют на основе статистик, в организации появляется много сотрудников, которые ничего не делают. Так что вы видите, что в отделе 22, к примеру, имеется 6 сотрудников и нет никакого производства, в то время как секретарь отделения бухгалтерии вынужден работать по ночам, чтобы справиться с работой в отделе 8, в котором недостаточное число сотрудников.
Решение — статистики: честно подсчитанные статистики для каждого из сотрудников.
Может возникнуть такая ситуация, что в целом в организации имеется достаточное количество сотрудников, чтобы она могла работать, но треть сотрудников перегружена, а остальные ходят вокруг, создавая дев-ти. Это происходит из-за того, что там не следят за статистиками, не проводят ежедневные инспекции подразделений, или из-за безразличия руководителей.
Я знаю одну организацию, в которой работают сорок четыре сотрудника, и для семидесяти пяти сотрудников существует потенциальный объём работы по предоставлению услуг. Естественно, у сотрудников не хватает времени на учёбу, поэтому для них нельзя составить программы. Тем не менее за статистиками не следят, их данные не используются, в организации не проводят инспекции, так что продукта производится столько, сколько могли бы производить двадцать сотрудников, и нет средств, чтобы платить зарплату сорока четырём сотрудникам (и уж тем более семидесяти пяти). Разгадка заключается в том, что во всей организации достаточно сотрудников, за исключением технического отделения! Публика идёт туда толпами. Она не может получить услуг. Поэтому у сотрудников нет зарплаты.
Подобные дурацкие ситуации возникают, когда для сотрудников не составляют программ. Два года назад организация, о которой упоминалось выше, никого не обучала, работала как центр практики, и даже её сотрудники не получали одитинга. У всех одиторов истёк срок контрактов. ОХС и исполнительный секретарь организации сидели в замешательстве и ничего не предпринимали по этому поводу. Не было отдела 13, который мог бы составлять какие-нибудь программы для персонала.
Так что существует ещё один аспект, касающийся проблемы с набором персонала. Для ОХС жизненно необходимо набирать обученных одиторов СЕЙЧАС. Но к моменту написания этих строк ОХС даже не произвёл массовую рассылку полевым одиторам с приглашением заглянуть в организацию.
Именно в этом и заключается роль отдела 14. Это проблема коррекции организации. А если даже в отделении квалификации нет сотрудников, то это является функцией исполнительного секретаря организации. Правильное решение проблемы заключается в том, чтобы усиленно набирать на работу обученных одиторов, а также просто сотрудников, и обеспечивать, чтобы в отделе 13 составлялись программы по обучению новых одиторов.
Вам следует осознать, что, какой бы трудной ни казалась проблема, она связана с деятельностью по набору персонала и с составлением программ. Внезапные переводы сотрудников с постов могут полностью разрушить организацию. И тем не менее, когда возникает необходимость справиться с неудачами организации в сфере производства, вы неизменно слышите:
«Перевести!»
Я думаю, источником этого является сфера «психологии». Или, может быть, сфера профсоюзной деятельности. Если человек не может успешно справиться с обязанностями на своём посту, вы переводите его с этого поста. При этом предполагается, что у каждого человека имеется «пригодность» к чему-то. Она никогда не изменяется, так что вы пытаетесь добиться, чтобы пост подходил для человека; вы делаете это, подыскивая для него другой пост. Это полная ерунда. Гораздо более выгодно было бы добиться, чтобы человек стал способен работать на своём посту.
Проблемы, связанные с персоналом, пытаются решить путём переводов с поста на пост только в том случае, когда составление программ не дало результата (или вообще не осуществляется). Конечно же, опытные, способные сотрудники получают повышение в должности. Но если им не была составлена программа и если они не были обучены, будьте начеку! Сотрудник замечательно справлялся с обязанностями клерка центрального файла, но секретарь отделения распространения из него получился паршивый. Почему? Дело не в его личностных качествах. Дело в том, что никто не обучил его тому, как быть секретарём отделения распространения. Ему не составили программу.
Повысить человека в должности и позволить ему потерпеть фиаско — это жестоко.
Перевод человека с поста из-за того, что он не справился со своими обязанностями, — это дисциплинарная мера, а не «приспосабливание человека к той работе, с которой он может справиться».
Утрата своего поста — это сильное потрясение. Не думайте, что это не так. Повышения и последующие понижения в должности происходят тогда, когда для сотрудников не были составлены программа. Поэтому и был создан новый отдел 13.
Поэтому и была написана эта серия «Персонал».