Судя по наблюдениям, отдел персонала (с критической точки зрения) — это «подразделение, в функции которого входит создание хаоса в одной области организации в попытках устранить путаницу с персоналом в другой области организации».
Пример: мы только что создали отделение 6. В нём работают два человека. Организация страдала от того, что отделение 6 не функционировало. Теперь наконец-то мы поместили туда двух сотрудников и их начали обучать. В то же самое время нехватку в персонале испытывает ЦФ. Отдел персонала «решил» проблему с ЦФ, переведя тех двух ребят из отделения 6 в ЦФ, отделение 2. Тут-то всякому прогрессу, связанному с отделением 6, и конец.
Так при решении одной проблемы была создана другая.
Кроме того, известен один факт: чтобы обучить человека для работы на посту и привести этот пост в порядок, требуется какое-то время. Поэтому из-за быстрых перемещений с поста на пост обучение работе на посту, равно как и компетентность идут коту под хвост.
У нас это называется «музыкальными стульями». Это игра, в которой люди быстро перебегают с места на место.
Поэтому такие перемещения вредят не только организации (третьей динамике), но и самому человеку (первой динамике).
Несколько раньше имело место нечто похожее. Стоило только техническому отделению обучить какого-нибудь одитора, как отдел персонала переводил его на административный пост.
Поскольку одиторы проходили только техническое обучение и не проходили обучения по КРО, ответственными на постах становились одиторы, не прошедшие никакого административного обучения, и они из-за своего невежества разрушали форму организации и наносили вред производству.
Совсем недавно я был свидетелем такого случая: один сотрудник обучалсяполный день на одитора класса VI (это очень дорогостоящее обучение), а когда он вернулся, его сделали ИС ОХС. Однако он вообще не проходил КРО.
Используя техническое отделение как «резерв персонала» и ставя людей, получивших техническое обучение, на административные посты, мы тем самым наносим вред в двойном размере — организации, как производящей единице, и форме организации, поскольку не обучаем административной технологии (КРО) тех людей, которых впоследствии собираемся ставить на административные посты.
Эти ошибки (или преступления) отдела персонала приводят к тому, что каждый штатный сотрудник страдает от того, что упал доход, упала зарплата, ухудшились условия и от того, что он менее успешен. Сомневаюсь, что сейчас, когда я пишу эти строки, в мире есть хоть одна организация, где эти ошибки (или преступления) не совершаются.
Обучать кандидата на пост ИС ОХС на курсах КРО или ОКФР полный день было бы разумно. На одитора класса VI — нет! Если вы рассмотрите обратную ситуацию, то начнёте понимать, о чём я говорю: мы обучаем нового сотрудника только по КРО и ставим его проводить одитинг. Это, конечно же, обернётся катастрофой. Последствия будут столь же катастрофическими, если поступить наоборот: взять одитора класса VI, не прошедшего КРО, и поставить его на пост секретаря местного ОХС!
Существует оптимальное состояние — это когда руководитель является одновременно и опытным обученным администратором (КРО плюс работа на постах организации), и одитором. Однако большому количеству одиторов придётся серьёзно потрудиться в организации прежде, чем это станет возможным.
Приведённые ниже ошибки существуют уже давно. Их допускают снова и снова. И они приближают гибель организации сильнее, чем что-либо другое.
А. Создание дыры в одном месте, чтобы залатать дыру в другом.
Б. Обучение человека для работы на техническом посту, а не на административном, и затем назначение его на административный пост.
В. Использование технического отделения в качестве «резерва персонала»: брать из него сотрудников, чтобы заполнить посты в других отделениях.
Г. Быстрые перемещения с поста на пост.
Д. Допущение ситуаций, при которых подразделения организации остаются неукомплектованными.
Причина, по которой имело место такое положение дел, заключается в том, что не осуществлялся набор персонала и не проводилось надлежащее обучение.
Расширение организации зачастую сдерживается тем, что организация не набирает достаточно персонала, ошибочно считая, что так она экономит средства.
«Если мы наймём хоть кого-то ещё, мы станем меньше получать». При этом полностью упускается из виду тот факт, что, если организация не будет нанимать больше людей, она обанкротится. Для того чтобы быть платёжеспособной, организация должна иметь определённый размер; у неё есть определённые расходы, которые возникают неизбежно, например аренда помещения. Поэтому требуется определённая сумма денег, чтобы организация могла функционировать. И всё же вопрос с персоналом может быть решён настолько плохо, что организация будет жить впроголодь.
Не так давно я услышал настоящий шедевр: «Нам не нужен регистратор, который бы осуществлял предварительную регистрацию. Мы всё равно не можем себе позволить содержать такого регистратора. Вы видите, преклиры и так уже у нас записаны на десять недель вперёд из-за того, что у нас не хватает одиторов, поэтому зачем же нам заниматься дальнейшим продвижением?» Всё это сопровождалось, конечно же, идиотской улыбкой. Завал у них превратился в «предварительную регистрацию».
Организации различными путями фиксируют свой доход и препятствуют его увеличению. И первое, за счёт чего это делается, — это за счёт персонала.
В каждой организации, в которой я работал Исполнительным директором, у меня возникали проблемы, связанные с набором персонала. В каждом случае проблема была создана изнутри.
Первое, что я слышал, это: «Ну, условная единица и так маленькая…» или «Никто никогда не просит взять его на работу».
Тут-то я и брался за дело. В конце концов я стал мастерски выходить из таких тупиков.
Я спрашивал работника приёмной:
«Что вы говорите людям, которые заходят в поисках работы?» С эдаким коварством.
«А, этим… — слышал я в ответ, я говорю им, что мы, конечно же, не принимаем на работу».
Я устанавливал линию, идущую от специально назначенного человека из отдела персонала прямо ко мне, и вскоре у меня набиралось достаточное количество штатных сотрудников. За тридцать дней моего управления одной организацией численность её персонала увеличилась с восьми до шестидесяти трёх человек, а через 60 дней её валовой доход поднялся с 50 фунтов стерлингов до 3.000. Причём я не делал ничего необычного. Это, конечно, создало жуткие проблемы, например с комнатами для одитинга, с классами, с тем, чтобы вводить людей в курс дела в отношении их постов. Пришлось побегать. Эта столь дорогая их сердцу кладбищенская тишина, которую там до этого так обожали, была нарушена!
В прошлом я много раз приходил к выводу, что для организаций характерно отказываться нанимать новых сотрудников и не пускать их в организацию. Я прихожу к такому же выводу и сейчас. Боюсь, опыт научил меня, что, берясь за решение проблемы с персоналом в организации, нужно класть в основу своих действий этот вывод и решать проблему с этой точки зрения.
Поэтому я, как правило, устанавливаю линию, которую нельзя заблокировать, и набираю новых людей на посты. Затем я добиваюсь, чтобы на постах проводилось обучение. И я каждый день лично провожу инспекцию в каждой секции и говорю с людьми, работающими в ней, о том, в чём они нуждаются, как у них идут дела, и поддерживаю производство в их секции.
Коммуникаторы ЛРХ сообщают мне, что не могут добиться, чтобы руководители ежедневно проводили инспекцию в своих областях. И нехватка персонала свидетельствует о том, что другие люди не держат линии набора персонала широко открытыми и даже препятствуют решению этой проблемы.
Итак, вот то, что я делаю, когда управляю производящей организацией, и что делают не многие другие руководители:
Результатом всего этого всегда были вырастающие до небес статистики, зарплата, огромные резервы и превосходно предоставляемая технология.
Так что эти решения поистине волшебны.
Я НЕ опустошаю техническое отделение, чтобы заполнить административное. Я НЕ поощряю переводы с поста на пост. Я НЕ создаю проблемы в одном месте тем, что перевожу сотрудника из этой области в другую. Я НЕ желаю слушать, что никто не обращается насчёт работы. И я не гублю один проект, снимая с него людей, чтобы начать другой.
Я НАХОЖУ НОВЫХ ЛЮДЕЙ.
За каждым «невозможно» лежит какое-то огромное, невыявленное ПОЧЕМУ, из-за которого продолжает существовать кавардак. В одной области деятельности, где «не могли найти больше одиторов», исключили из церкви 60 процентов людей, работающих в районе деятельности! В другой области деятельности каждый раз, когда падал доход, увольняли 50 процентов персонала. Ещё в одной области деятельности персоналу сильно урезали зарплату и сокращали её ещё больше каждый раз, когда падал валовой доход. Ещё в одной области «никогда не могли найти нужных людей».
Порой выяснениям отношений внутри организации уделяется намного больше внимания, чем самой организации.
В некоторых областях, чтобы разрешить проблемы персонала, вместо статистик руководствуются тем, что «принято в обществе».
Какова бы ни была причина, по которой организация не движется дальше, эта причина внутренняя. Дело не в какой-либо другой организации или каком-то вышестоящем управляющем органе. Причина эта кроется непосредственно внутри организации. Более того, она, должно быть, связана с тем, что с персоналом работают неправильно.
Ни одна организация никогда не предоставляла услуги в таком количестве, в каком они требовались публике. Если бы вы продолжали расширяться со скоростью увеличения спроса, предоставляя услуги очень высокого качества (не забывайте об этом), то ваша организация расширилась бы до сотен и даже тысяч сотрудников.
В тех организациях, где этого не происходит, расширение сходит на нет изза того, что ведётся неправильная работа с персоналом.
Итак, просматривая всё это, мы обнаруживаем, что качество предоставляемого продукта определяет спрос, который на него возникнет, и что единственная вещь, отсутствие которой может сдерживать расширение настолько, что организация не будет поспевать за спросом, — это привлечение новых людей на работу, их обучение и обеспечение стабильного положения на посту, работа над тем, чтобы персонал производил, сохранение формы организации и поддержание производства.
Если отдел персонала будет совершать упомянутые здесь ошибки (или преступления) и если орган управления не будет выполнять действия, указанные в перечисленных выше пунктах с 1 по 5 (которые в организациях выполняю я), произойдёт остановка.
Верно, что организация — это сложная штука. Верно, что поддерживать качество на высоком уровне тяжело. Верно, что нужно работать. Но до тех пор, пока в организацию не НАЧНУТ ПРИВЛЕКАТЬ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ и пока с персоналом не НАЧНУТ РАБОТАТЬ, всё остальное не увенчается успехом. Так что это и есть слабое место.
Недоукомплектованное отделение опустеет.
Недоукомплектованная организация будет плохо платить по счетам, и её дела будут плохи.
То, с чем нужно разобраться, — это работа с персоналом.