Мы научились на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который мы имеем, я в конце концов увидел, что существовал скрытый факт, который мы не осознавали в наших организациях, и в частности в работе с публикой. Я в конце концов отыскал его, вот он:

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что понимание выше, чем то место, где публика входит в процессинг.

Пример. Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие.

Ему необходимо видеть только две вещи:

а) что она предлагается кем-то или чем-то (источником);

б) что частица А существует.

Все, что вы должны сделать — это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь ее.

Пример.

Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совершенно другую ситуацию. Г-н Д. должен сравнить частицу А и частицу В для того, чтобы увидеть, какая из них лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, общаться с ними и о них, ощутить их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, просветиться, и наконец-то решить (поставить собственную цель).

Если г-н Д. может сделать это, то он способен решить, какую частицу он будет иметь: А или В.

Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он подавлен, запутывается и ничего не берет.

Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., будь он начинающим или не совсем начинающим, должен был бы иметь сертификат ступени IX, чтобы получить сертификат ступени I. А это, конечно, невозможно.

Так полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, службу или организацию, не говоря уже о рекламе и бухгалтерии.

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из внештатников РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Удалите из нашей организации выражения типа: «Который Вы хотите, г-н Д»?»

Не спрашивайте ни о каком курсе, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое он хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.

Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. «Ваш интенсив начинается…», «Это ваша следующая книга…», «Ваш следующий курс должен начаться…», «Пройдите в третью дверь», «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж».

Уберите даже банальные: «Что вы желаете?», или: «Чем могу быть полезен?», т.к. даже это вносит путаницу.

Пример.

Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще.

Говорите только: «Так, вы хотите процессинг. Вы на правильном пути. Придите сюда в понедельник и принесите ____ денег». Это всё.

Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, или альтернативное расписание, и не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание — в лучшем случае — слабое. Не разбивайте его!

Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», - отвечайте: «Хорошо, внесите эту сумму. Потом вы сможете внести остальные и погасить долг. Будьте здесь в понедельник».

Короче говоря, делайте мисс Н. ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, есть вероятность, что она все же придет.

Когда она придет, она скажет: «Я мисс Н. Я пришла за своим процессингом».

В Приемной ДОЛЖНЫ сказать: «Так, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распишитесь там».

Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в комнату ______».

В приемной говорят: «Мисс Н., Вам сюда».

Оценка говорит: «Позвольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Ничего, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет».

Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста», — устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: «Начало сессии».

По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», — для следующего раза. И так далее.

Когда она получает ее сертификат ступени I, ей говорят: «Это значит, что Вы — преклир ступени I. Возьмите книгу_________ внизу, у регистратора. Она расскажет Вам все о ступени II».

Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Рекламная политика сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выражает желание. Люди из организации говорят: «Хотеть такую вещь — это здорово. Вы ее можете иметь». И дают ей это.

Это всё.

Просто точно так же, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.

Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.

С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет видеть, присутствовать, понимать и решать. И она определенно решит, что она - саентолог, так как это в любом случае — правда!

Это новая административная технология.

Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всем продвижении услуг и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем прекрасно преуспевать.

Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он действительно потрясающий.

Вы не можете получить поток без согласия. Проверьте ваш треугольник АРО — и вы увидите, почему.

Вот почему у организации не будет потока частиц, когда у нее отсутствует или не сформирована политика.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на поточных линиях.

Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с инструкциями, поток останавливается.

Таким образом, все линии потоков и движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью общей политики и являются простыми решениями.

ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ МОЩНОСТЬ.

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности - все определяется скоростью потока, как внутри, так вне организации!

И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они свободны от самостоятельных несогласованных решений.

Пример. Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В», тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено инструкцией, и поток останавливается.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в определенный момент. Поток остановится — не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ним, кроме как замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.

Организация, полная мест, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченные взаимопониманием всей группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Это группа отдельных людей, работающих с противоречивыми целями — каждый человек в порядке, но совместная сила «организации» является такой, как у одного человека в состоянии замешательства!

А когда еще и публику просят решить прийти в организацию, в которой полно индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Новая организующая схема преодолевает все это. По ней возможности выбора определены инструкциями, формами и формулами. Поэтому она может расти, в ней будет легко работать, и она будет оставаться веселым местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.

Никогда не вставляйте «точки случайных индивидуальных решений» в схему. Это мораль.

Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Точка, где принимается множество решений, может работать только при условии, что все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать много «решений», которые известны заранее. В какую корзинку поместить какое сообщение? Вот простое многовариантное решение, при условии, что организующую схему легко прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или в «точке индивидуальных решений», которые трудно узнаваемы для персонала.

Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые была внесена необходимость принятия узнаваемых решений. Любой пост на схеме такой же. И все было разработано. Это вообще нельзя было бы разработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой вселенной. Этот тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет — хотите верьте, хотите нет. И к этому было добавлено несколько основополагающих законов. Они были пропущены этой группой, что и привело к ее окончательному распаду. Эта группа не могла корректировать себя!

В действительности, оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

Но она будет продвигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример. Чек оспорили - решение: задепонировать сумму на Резервном платежном счете и затем выплатить по верному уже чеку правильную сумму. Пример. Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. Но они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в отдел инспекций и докладов. Отдел инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться со студентами в аквамариновой одежде или будем следить за тем, чтобы офис оценки не нарушал запрет надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся известной инструкции, пока она не уточнится.

Честно говоря, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает все направляющие шляпы, и поэтому «решения» уже видимы. Если поток загромождается, корзинка заполняется или появляются затруднения, то мы имеем дело с перегрузкой или чьим-то отсутствием, или внедрением «точек индивидуальных решений».

Далекая от того, чтобы отказать кому-либо в само-определённости, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. Комната и та оживилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать для меня: сделать меня местом принятия индивидуальных решений».

Человек ставит свою корзинку и кладет свои «руки» на линии и действует на линиях. Никто не вносит свои решения на линии, потому что тогда линии наносят ему удар! Постулат или решение слишком близки сущности тэтана! Это путает его, и он лично чувствует удар от общения, когда он должен заново решать в каждом случае. Если решение А или В уже в линии, тогда он может его отправлять своими «руками», а не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, то в конечном счете линия связи унесет его самого вниз и он покинет пост! Тэтан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен будет принимать странных или свежих решений по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает свежие индивидуальные решения в тот момент, когда этот человек приносит каждую из своих записок лично. (Мы называем это «доставкой тела»). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который занимается только вопросами о том, кто и где находится, может сделать это благополучно*вп: удачно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он только тогда останавливается, когда он должен установить, кто и куда сейчас ушел и почему ему об этом не сообщили! Иначе курьер связи мог бы не останавливаясь проходить через огонь и воду без вреда, пока он знает, кто где находится. Таким образом, персонал по расследованиям не может заниматься также и связями, не сходя наполовину с ума! Но персонал по расследованиям с указанием курьера о том, «кого и где искать», может двигаться также быстро! Они (персонал по расследованиям и персонал связей) должны принимать совершенно разные заранее известные решения. И тот, и другой — о том, «кто и где». Но информация о том, «кто и где» для персонала по связи — это место связи с известным человеком. А для персонала по расследованиям «кто и где» состоит из типов того, «кто», и докладов о том, «где». Цели различны. Персонал по связям интересуется тем, к кому и куда, — и поставляет. Персонал по расследованиям устанавливает «что», выясняет «кто» и «где» и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал, видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал не будет беспокоиться по этому поводу, если известно, что появится инспектор и узнает, что к чему; он аккуратно доложит об этом замешательстве для того, чтобы было принято предсказуемое решение. Таким образом, персонал, обученный по образцу решений, которые будут приниматься различными отделами, только уведомляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение потока движения, и он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент удирает, и он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему в обывательских судах люди нервничают? Кто может предсказать решение суда обывателей? Кто может предсказать даже приговор двум разным людям за одно и то же преступление? Знания не делают людей глупыми. Часть знаний заключается в том, «какое решение надо принять в данной ситуации?»

Только обновленное знание всеобщих законов позволило создать такой образец организации, поскольку ее принципы являются основой каждого человека и вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций реактивного банка, чтобы овладеть многим.