Мы выучили на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который мы имеем, я, в конце концов, увидел, что был скрытым факт, который мы не осознавали в наших организациях, и, в частности, в направлении публики. Я, в конце концов, отыскал его, вот он:

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете довольно просто увидеть, что ПОНИМАНИЕ выше, чем то место, где публика входит в процессинг.

Пример: Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие.

Ему необходимо видеть только две вещи:

а) что она предлагается кем-то или чем-то (ИСТОЧНИКОМ);

б) что частица А СУЩЕСТВУЕТ.

Все, что вы должны сделать - это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения, поэтому он может иметь ее.

Пример: Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совершенно другую ситуацию. Г-н Д. должен СРАВНИТЬ частицу А и частицу В для того, чтобы увидеть, какая лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (ИСТОЧНИК), что каждая частица СУЩЕСТВУЕТ, определить СОСТОЯНИЕ каждой частицы, общаться с ними (СВЯЗЬ) или о них, ОЩУТИТЬ их, соотнести их друг с другом (СОРИЕНТИРОВАТЬСЯ), понять их, ПРОСВЕТИТЬСЯ, и, в конце концов, он должен решить (поставить собственную ЦЕЛЬ). Если г-н Д. сможет сделать это, он будет способен решить, которую он будет иметь: А или В. Если г-н Д. не может сделать этого, он подавлен, запутывается и ничего не получает. Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., когда он начинающий или не совсем начинающий, имел бы сертификат ступени IX для получения сертификата ступени I. А это, конечно, невозможно.

Затем полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, службу или организацию, оставляя в стороне рекламу и бухгалтерию.

Мораль совершенно ясна. Никогда не требуйте ни от кого из публики или на улице РЕШАТЬ и ВЫБИРАТЬ. Удалите из нашей организации болтовню типа: "Какой курс Вы хотите, г-н Д"?" Не спрашивайте ни о каком курс, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое она хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.

Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. "Ваш интенсив начинается…", "Это ваша следующая книга…", "Следующий Ваш курс [должен быть]…", "Пройдите в третью дверь", "Я вижу, вы преклир. Вам на второй этаж…"

Уберите даже банальные "Что вы хотите?" или "Чем могу быть полезен?" т.к. даже это вносит путаницу.

Пример: Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. На самом деле она не принимала решения попробовать, она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще. Говорите только: "А, вы хотите процессинг. Хорошо, что хотите. Будьте здесь [приходите] в понедельник и принесите ____ денег". Это все. Ради небес, не продавайте ей процессинг, книгу, расписание, не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание, в лучшем случае, слабое. Не подавляйте его. Если она говорит робко: "У меня только ___ денег…" - Отвечайте: "Хорошо, внесите эту сумму. Остальные вы сможете внести в долг. Будьте здесь в понедельник".

Короче говоря, дайте мисс Н. право желать, таким образом усиливая желание. Пусть она будет ПРАВА, когда говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Есть вероятность, даже, если она работает, что она все же придет.

Когда она придет, она скажет:" Я, мисс Н. Я пришла за своим процессингом".

Регистратор ОБЯЗАН сказать: "А, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распишитесь там".

Кассир говорит: "Вот cчет, распишите здесь. Отнесите счет в комнату ______"

Регистратор говорит: "Мисс Н., Вам сюда."

В бухгалтерии говорят: "Позвольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Хорошо, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет".

Одитор: "Сюда, пожалуйста", - устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: "Начало сессии." По окончании сессии одитор просит: "Приходите в эту комнату в _________", - для следующего раза. И так далее. Когда она получает ее сертификат ступени I, ей говорят, что: "Это значит, что Вы - преклир ступени I. Возьмите книгу_________ [внизу, у регистратора?]. Она расскажет Вам все о ступени II". Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Реклама сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выразила желание. Люди из организации говорят: "Хотеть такую вещь - это здорово. Вы можете иметь ее". И дают ей это.

Это все.

Просто так, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.

Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.

С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она определенно решит, что она - саентолог, т. к. это в любом случае - правда!

Это новая административная технология.

Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всей рекламе и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, мы будем прекрасно преуспевать.

Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он, действительно, потрясающий.

Вы не можете получить поток продукции без согласия. Проверьте Ваш треугольник АРО, и вы увидите, почему.

Вот почему у организации не будет потока частиц, когда отсутствует или не сформирована политика.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на потоковых линиях.

Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут, но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с политикой, поток останавливается.

Таким образом, все линии потока и продукции, включая людей, деньги и записки, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью политики и являются простыми решениями.

ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

Таким образом, сила организации, ее область деятельности и сфера влияния - все регулируется скоростью потока, как внутри, так и из организации!

И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они избавлены от самостоятельных, несогласованных решений.

Пример: Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: "Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В", эта частица становится предметом решения, которое не включено в инструкцию, и поток останавливается.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или движения, но ни один не может быть случайно сделанным выбором отдельным человеком в этот момент. Поток остановится, не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно есть, а поэтому не смогут справиться с ним, замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.

Организация, полная точек, в которых принимаются индивидуальные решения, неохваченная взаимопониманием внутри группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Эта группа отдельных людей, работающих на с перекрестными целями - каждый человек в порядке, но совместная сила "организации" является такой, как у одного человека в состоянии беспорядка.

А когда еще публику просят решить придти в организацию, полную индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Новая организующая схема преодолевает все это. В ней есть выбор, запланированный политикой, оргсхема и формула. Поэтому она может расти, в ней будет просто работать, и она будет оставаться хорошим местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.

Никогда не вставляйте "точки случайных индивидуальных решений" в схему. Это мораль.

Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Точка, где принимается множество решений, может обеспечить работу только, если все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать много "решений", которые известны заранее. В какую корзинку поместить какую записку? Вот простое многовариантное решение, при условии, что организующую схему лекго прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или при "точке индивидуальных решением", которое не известно персоналу.

Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. В первую очередь даже мой собственный пост был скорректирован для того, чтобы принимались известные решения. Любой пост на схеме точно такой же. И это было все выработано. Это вообще нельзя было выработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой физической Вселенной. Тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет, верите этому или нет. И к этому было добавлено несколько основополагающих законов, которые были пропущены этой группой, и это стало причиной их окончательного распада. Она не могла корректировать себя!

В действительности, оргсхема нас не изменила радикально, поскольку все наши обычаи в ней действуют.

Но она будет двигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: Чек оспорили: решение - задепонировать сумму на резервном платежном счету и затем выплатить по уже верному чеку правильную сумму. Пример: Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. А они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в отдел докладов и инспекций. Отдел инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться с формой аквамаринового цвета студентов или увидеть, что Офису Оценки запрещено надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся известной инструкции, пока она не уточнится.

По правде, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает всем шляпы с маршрутами, и поэтому "решения" уже видимы. Если поток загромождается, или корзинка заполняется, или появляются затруднения, то мы получаем перегрузку или отсутствие кого-либо, или внедрены "точки индивидуальных решений".

Далекая от отказа кому-либо в селф-детерминизме, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. В комнате стало светло, когда я осознал: "Вот здорово! Это то, что каждый пытается сделать для меня: позволить мне принимать индивидуальные решения."

Что-то кладется в чью-то корзинку на линиях и это "передается" по линии и действует на линиях. Никто не может внести свои решения на линии без того, чтобы это ему не вышло боком. Постулат и решение слишком близки сущности тетана! Это путает его и заставляет чувствовать личный удар от линий связи, когда он должен заново принимать каждое решение. Если решение уже там, в А или в В, тогда он может направлять своими "руками", не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, он окончательно сведет на нет линии связи и покинет пост! Тетан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен принимать странные или свежие решения по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает новые персональные решения, т. к. тот человек вынужден приносить каждую из своих записок персонально. (Мы называем это "доставкой тела"). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который знает только о том, кто и где находится, может сделать это благополучно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям безнаказанно. Заметьте, что он тогда только останавливается, когда он должен вычислять того, кто и куда сейчас ушел, почему ему об этом не было сообщено! С другой стороны, курьер связи мог бы проходить через огонь и воду безнаказанно без остановок, если было бы известно, кто где находится. Таким образом, персонал, занимающийся инспекциями, не может также заниматься связью, не сходя наполовину с ума. Но персонал инспекций с указанием курьера, кого и где искать, может двигаться также быстро! Они (персонал инспекций и персонал связи) обладают совершенно различными заранее известными решениями, которые им надо принимать. И тот и другой - о том, "кто и где". Но информация о том, "кто и где" для персонала по связи - это место связи с известным человеком. А для персонала по инспекциям, "кто и где" состоит из типов того, "кто", и докладов о том, "где". Цели различны. Персонал по связи смотрит, к кому и куда, - и поставляет. Персонал по инспекциям видит, что и узнает, "к кому" и "куда" и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя область замешательства, остальной персонал не будет беспокоится по этому поводу, если известно, что инспектор появляется и узнает, что к чему, и точно докладывает об этом точно для того, чтобы было принято заранее известное решение. Таким образом, персонал, обученный образцами решений, которые будут приниматься различными отделами, только заявляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение роста движения, он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент уходит с курса, он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только в присутствии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему судьи делают людей нервными? Кто может предсказать решение суда? Кто может точно предсказать чувства человека к человеку за одно и то же преступление? Не известно, что делает людей глупыми. Роль знания в том, "какое принять решение в данной ситуации?"

Только новое знание всеобщих законов сделало возможным создать такой образец организации, чтобы ее решения были затем основными для каждого человека и физической вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций, реактивного банка, чтобы овладеть многим.