(Предыдущий вариант ИП серии «Данные» 28 был отменён, потому что его могли неверно истолковать, кроме того, я не санкционировал его издание. Если бы я посчитал содержащиеся в нём данные важными для проведения оценки, я изложил бы их в виде инструктивного письма.)
Проверка оценок, сделанных другими людьми, обязательно требует применения жёсткого правила, которое заключается в том, что вы должны настаивать:
а) чтобы оценка выполнялась строго в соответствии с технологией;
б) чтобы все составляющие оценки были согласованы;
в) чтобы она была действенной;
г) чтобы используемые данные были достоверными.
Не существует никаких второстепенных правил, типа «Ситуация — это прямая противоположность идеальной картины». Это не обязательно является правдой, и это неточное определение. Ситуация — это наибольшее отклонение от идеальной картины. И это правильное определение.
«Почему» не обязательно является противоположностью идеальной картины. «Почему» и идеальная картина — это вещи одного порядка.
Пример: статистика, отражающая доход, поделённый на количество штатных сотрудников, упала до 15 центов.
Идеальная картина: штатные сотрудники производят свои продукты под управлением компетентных руководителей.
Ситуация: руководители не приходят на работу.
«Почему»: исполнительный директор запретил выплачивать зарплату руководителям.
Если вы посмотрите на всё это, то вы увидите, что всё это согласовано между собой. Однако здесь нет противоположностей.
Статистика позволила обнаружить область, в которой существует ситуация; определить идеальную картину не составило труда. Дальнейший поиск данных позволил обнаружить ситуацию как наибольшее отклонение от идеальной картины. Дальнейшее расследование позволило обнаружить «почему». После этого можно провести ещё одно расследование, и благодаря ему, а также знанию существующей картины родилась бы блестящая идея (которая заключалась бы нев том, чтобы уволить исполнительного директора, который, вероятно, единственный приходил на работу, а, скорее, в том, чтобы провести исполнительному директору и руководителям процесс «Привет — Хорошо», убрать их ненависть и отдать приказ, чтобы руководителям немедленно выплатили зарплату).
«Я обнаружил, что у людей очень часто возникают трудности с обнаружением ситуации. Очевидно, они не делают настоящего анализа статистик, не определяют идеальную картину, не ищут наибольшее отклонение от этой идеальной картины, не обнаруживают затем ситуацию, не ищут данные и не обнаруживают «почему».
Существует множество способов сделать оценку, но описанный выше является лёгким, простым и надёжным.
В протоколе будет содержаться следующее:
Если вы очень хорошо сделали анализ ГСО, то его результаты будут подтверждаться данными.
Настоящее «почему» открывает возможность для улаживания ситуации. И вы можете уладить ситуацию.
Данная последовательность действий не изменяет форму проведения оценки. Просто это работающая модель.
Все составляющие любой хорошо сделанной оценки полностью согласованны — все они имеют отношение к одной теме. Это не «пироги», «морские львы», «космические корабли». Это «пироги», «яблоки», «мука», «сахар», «печи».
Я думаю, что оценщики распыляются и вступают в В-и-О по поводу данных, не имея никакого руководства к действиям. И поэтому проведение оценки занимает у них чуть ли не вечность.
Последний раз, когда я делал оценку, анализ ГСО дал полное представление о существующей картине, а потом это подтвердилось. Всё делалось по приведённой выше схеме. Эта организация до сих пор переживает расцвет!
Оценка заняла 6,5 часов, включая выполнение большинства задач! На оценку не требуются дни или недели, не говоря уже о месяцах! На оценку требуются часы».