Если вы возьмёте любой ЦКП и проследите процесс его создания в обратном порядке шаг за шагом, разделив на категории «БЫТЬ», «ДЕЛАТЬ» и «ИМЕТЬ» то, что потребовалось для создания этого продукта, и если вы затем составите список предварительных шагов, которые потребовалось выполнить, чтобы получить этот продукт, то у вас получится список подпродуктов.
Давайте возьмём чашку кофе в качестве ЦКП. Самый короткий список подпродуктов подразделялся бы на следующие элементы: то, чем вы должны быть, то, что вы должны делать, и то, что вы должны иметь, чтобы в конечном счёте приготовить чашку кофе.
Быть: кто-то, кто хочет выпить чашку кофе, кто-то, кто ошляплен тому, как готовить кофе.
Делать: вскипятить воду, насыпать кофе, налить его в чашку, поставить чашку туда, где её могут взять, дать кофе остыть, чтобы его можно было пить.
Иметь: деньги для покупки всего необходимого, или способность заработать деньги, на которые вы сможете купить всё необходимое, или навыки, чтобы создать всё необходимое. К этому относится вода, ёмкость для кипячения воды, топливо для огня, огонь для нагрева ёмкости с водой, время для кипячения воды, кофе, навыки, необходимые для приготовления кофе, чашка, в которую можно налить готовый кофе, место, где можно поставить чашку кофе или где её можно выпить.
После того как вы представите всё вышеперечисленное в виде последовательности действий, это будет выглядеть как список «действования». Так что вам придётся добавить к нему список «обладания». Но всё это не будет иметь смысла, если вы не составите список «бытийности».
Итак, используя вышеизложенное, вы можете составить список подпродуктов, производимых при приготовлении чашки кофе. В дальнейшем, если вы обнаружите, что с ценным конечным продуктом — кофе — что-то не в порядке, то всё, что вам нужно будет сделать, — это оценить данный список и выяснить, почему нет ЦКП. Упущенные подпродукты и неправильные цели сразу станут вам видны, и если всё это исправить, то можно очень быстро получить ЦКП в виде чашки кофе.
Если вы сами не участвуете в процессе приготовления чашки кофе, то вы сможете выявить и устранить всё, что мешает приготовлению кофе. И если бы вам необходимо было убедить другие отделы и других людей в том, что существует веская причина, по которой отсутствует приготовленный кофе, то вы могли бы использовать этот список.
Итак, почему бы вам не составить (в качестве упражнения) списки подпродуктов, производимых при приготовлении чашки кофе.
Когда вы берётесь за что-то столь же огромное и сложное, как организация, то вы можете увидеть, что наличие списков подпродуктов жизненно важно для понимания и производства ценных конечных продуктов.
И вы не стали бы спрашивать, нужно ли иметь по одному штатному сотруднику для выполнения каждого шага приготовления чашки кофе.
Теперь, в качестве второго упражнения, возьмите какой-нибудь ценный конечный продукт и разделите его на составные части, точно так же, как мы это сделали с чашкой кофе, и тогда в небе запляшут лучи прожекторов и заиграет музыка, воцарится понимание и появятся ЦКП.
Нет проодитированных преклиров? Нет обученных студентов? В организацию не приходят толпы людей? Не покупаются новые здания? Нет профессионально обученных сотрудников? Составьте несколько списков подпродуктов, оцените их, и вам всё станет ясно.
Это значительно повысит эффективность организации и выявит существующие «дыры».
Если приказы отдаются, но ценные конечные продукты не производятся, то вы узнаете, с чем вы имеете дело. Неисполнение? Саботаж? Перегрузка? Отсутствие набора персонала? Отсутствие ошляпливания? Рок-слэмеры? Введённые в заблуждение сотрудники? Или что-то ещё? Что ж, ваша обязанность заключается в том, чтобы провести расследование. У вас есть ориентир в виде списка подпродуктов, и вы определяете, что не было сделано или не могло быть сделано, берётесь за дело и принимаете меры для исправления ситуации.
Если вы устанавливаете квоту только для одного подпродукта в длинном ряду подпродуктов и оставляете без квот все остальные, то вы можете попасть в такую ситуацию, когда производство подпродукта или подпродукта, на который установлена квота, не будет иметь поддержки и таким образом данный подпродукт не будет произведён. В таком случае вы видите, как производство подпродукта получает поддержку, в то время как его пытаются произвести в экстренном порядке.
Вы не можете просто монотонно повторять сотрудникам кучу цифр.
Надёжнее будет установить выполнимую квоту, а затем по мере того, как ваши средства и возможности будут увеличиваться, постепенно ставить новые, более высокие выполнимые квоты.
Вы можете установить квоту НЦХ на количество преклиров в сессии. Но помните, что вы также должны установить квоты отделу технического обслуживания на количество исходящих телефонных звонков и писем.
Для того чтобы устанавливать квоты, необходимо знать, как «играть на рояле», и всегда быть полностью в курсе того, как обстоят дела. Это не та работа, которая выполняется в башне из слоновой кости.
Вы можете поставить квоту «подшить документы в 500 папок», но помните, что если у вас нет самих папок, то вам следует поставить ещё и квоту «500 папок» (но только на это время).
Установление квот приводит в результате к производству подпродуктов, которые в свою очередь приводят к производству ЦКП, и квоты нужно ставить.
Но это очень познавательный процесс. Вы можете услышать в ответ что угодно, от «их больше не выпускают» до «у одиторов нет ручек» или «это сломалось», но суть вот в чём: с чем бы вы ни столкнулись при установлении квот, вы можете с этим справиться.
Если вы не ставите квоты, то, вероятно, вам не с чем будет работать, и в итоге каждый будет вести приятную, лёгкую, ленивую жизнь в полной нищете.
Списки подпродуктов составляются для тех, кто не посвящает свою жизнь служению культу нищеты и нужды.
Итак, ставьте квоты, и очень скоро вы будете знать больше о том, как играть на рояле организации, чем когда-либо раньше, и вы даже можете получить некоторые ЦКП — ведь так, в конце концов, эта игра и называется. Если вы слишком часто устанавливаете неправильные квоты и не извлекаете из этого урок, то ваши сотрудники, вероятно, поднимут мятеж.
Можно с полной уверенностью сказать, что если вы не ставите никаких квот, то вы никогда не отклируете свою область. Так что ставьте квоты и делайте это с умом.
Поскольку ЦКП, а не обещания и не надежды поддерживают организацию в действии, то можно видеть, что наличие списков подпродуктов жизненно важно для налаживания дел в той или иной области.
Если сделать оценку списков подпродуктов, проведя инспекцию непосредственно в той области, к которой они имеют отношение, то можно увидеть, каких основных элементов недостаёт в этой области. Именно отсутствие этих элементов препятствует производству ценного конечного продукта области, который так необходим для выживания организации.
Вы обнаружите, что сотрудники секции, отдела или даже отделения на самом деле не знают, чем должна заниматься их область.
Если вы просто пройдётесь с ними по спискам подпродуктов, пункт за пунктом, то они неожиданно смогут представить себе ЦКП и увидеть, что он представляет собой на самом деле.
Если у сотрудников есть точный список подпродуктов, то у них появится очень хорошая реальность относительно того, что такое продуктивная работа. Они будут координировать свою работу, прекратят непродуктивную деятельность и начнут производить настоящие ЦКП организации.
Кроме того, сотрудник является частью линии потока. Если у него нет совершенно никакого представления о том, что должен делать терминал, который находится перед ним на линии, и что должен делать терминал, который находится дальше на линии, то он может не видеть, какую ценность представляет то, что он должен делать, и не брать за это достаточной ответственности, поскольку он может не понимать, насколько это важно для производства ЦКП.
Вот случай, который это иллюстрирует. Вы не поверите, но сотрудники отделения 2 не могли понять, почему публика не записывается на следующие услуги, пока они не обнаружили, что подпродуктом академии являются студенты с E/N. Когда они это обнаружили (а также то, что в академии не было студентов с F/N, а было невероятное количество студентов с высоким тонармом), они не могли ничего поделать со своим бедственным положением. (Нет необходимости и говорить, какая буча творилась на собрании персонала.) Таким образом, используя списки подпродуктов, подразделение организации может улучшить свою работу и свой ЦКП, зная, какой подпродукт должно производить другое подразделение организации.
Если ваши списки подпродуктов неполные — а идеальных списков подпродуктов, вероятно, не существует, — у вас может возникнуть обманчивое чувство безопасности.
Если вы используете неполный список подпродуктов в качестве списка для дебага, то это не даст хороших результатов. Поэтому списки подпродуктов должны использоваться с умом, и в них необходимо часто вносить изменения. Кроме того, они должны соответствовать той деятельности, для которой они составляются.
Вот критерий для любого списка подпродуктов: приводит ли производство этих подпродуктов к ЦКП? Если нет, значит кто-то очень занят тем, чтобы чем-то занять сотрудников.
Вот критерий для правильного списка подпродуктов: приводит ли его использование к производству хороших ЦКП?
Зная всё это, вы можете действовать, и ценные конечные продукты начнут появляться как по волшебству.
В конце концов, всё это просто чудеса, не так ли?