Задача, поставленная на основании оценки, не может противоречить оргполитике, касающейся управления, или техническим выпускам.

Если какая-то задача ставится для того, чтобы заменить оргполитику, или используется с этой целью, то за этим может последовать масса неприятностей.

Пример: в утверждённых выпусках по оргполитике говорится о том, что работа со счетами за неделю должна быть закончена в четверг в 2 часа дня. Кто-то составляет оценку и включает в неё задачу — закончить неделю в воскресенье. Сотрудники, выполняющие эту задачу, переносят последний день недели с четверга на воскресенье. Это не состыкуется с действиями всей остальной организации, и в результате возникает хаос.

Люди, работающие в плохо организованной области, имеют склонность принимать приказы от всех подряд.

Когда они используют оценку или задачи проекта вместо оргполитики, то вся структура организации может полностью разрушиться.

НИ ОДНА ЗАДАЧА, ВКЛЮЧЁННАЯ В ОЦЕНКУ, НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ ПРИОРИТЕТОМ ПЕРЕД ОФИЦИАЛЬНЫМИ ПУБЛИКАЦИЯМИ, И В ТЕХ СЛУЧАЯХ, КОГДА ЗАДАЧА НЕ СОГЛАСУЕТСЯ С ОФИЦИАЛЬНЫМИ ВЫПУСКАМИ, ОНА ЗАНИМАЕТ ВТОРОСТЕПЕННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ.

Единственный способ изменить оргполитику с помощью задачи — это направить по соответствующим каналам предложение, чтобы такое-то и такое-то положение оргполитики было официально пересмотрено или чтобы новая оргполитика была должным образом написана и одобрена теми, кто имеет на это полномочия.

Сотрудник, который попытавшись выполнить задачу, обнаруживает, что эта задача противоречит оргполитике или официальным техническим выпускам, но продолжает выполнять эту задачу и завершает её выполнение, конечно же, может быть привлечён за это к ответственности.

КОНТЕКСТ: взаимосвязанные обстоятельства, в которых что-то существует или происходит.

ВНЕ КОНТЕКСТА: что-то написанное или сделанное, что не имеет никакого отношения к сути работы. Задачи нужно составлять так, чтобы они соответствовали самой оценке.

Пример: оценка проведена в отношении пирожков. Задача, в соответствии с которой необходимо начищать обувь, появилась просто потому, что оценщик внезапно подумал об этом и втиснул это в программу. Программа написана для того, чтобы увеличить количество выпеченных пирожков, но в итоге в ней описывается идеальная картина, имеющая отношение к начищенной обуви. Количество пирожков не увеличилось, следовательно оценка оказалась неудавшейся.

Задачи должны ВЫПОЛНЯТЬСЯ в контексте всей оценки.

Пример: оценка проводится для того, чтобы увеличить денежные пожертвования, собираемые центральным офисом. Для этого требуется провести ещё одну оценку — оценку по статистике. Сотрудник, выполняющий эту задачу, уменьшает количество тех статей, которые приносят офису денежные пожертвования, и статистика центрального офиса по денежным пожертвованиям обваливается.

Человек НЕ ПРОЧИТАЛ ИЛИ НЕ ПОНЯЛ ЦЕЛЕЙ САМОЙ ОЦЕНКИ,

прежде чем приступил к выполнению задачи, и поэтому выполнил её так, что нечаянно сорвал достижение идеальной картины.

Пример: оценка выполняется для того, чтобы заполнить большую гостиницу, в которую можно поместить 450 человек. Одна из входящих в эту оценку задач заключается в том, чтобы написать приказы на проект, в соответствии с которыми в гостиницу должна быть направлена группа людей. Сотрудник, который пишет приказы на проект, не знакомится с оценкой или с планами руководства гостиницей и конкретно указывает, что в гостиницу должно быть поселено 30 человек! Оценка оборачивается провалом.

Человек, который проводит оценку ситуации и при этом не старается собрать все данные или даже не просматривает все данные, имеющиеся у него в файлах, может сделать ложную оценку.

Пример: какой-то сотрудник вернулся в организацию, когда там всё обстояло наилучшим образом. Организация терпит крах. Оценщик не проверяет, какие изменения произошли в кадровом составе в то время, когда произошёл крах, и найденное им «почему» и сделанная им оценка оказываются несостоятельными, потому что он решил, что причина краха в том, что сотрудники «слишком много играли в футбол».

За ложные отчёты о том, что задача была выполнена, в то время как к её выполнению даже не приступали или, в лучшем случае, она была выполнена лишь наполовину, человек может быть привлечён к ответственности, поскольку такой человек обрекает на неудачу не только оценку, но также и всю организацию.

Пример: у оценщика есть идеальная картина — отремонтированные машины, за счёт которых увеличится производство. Механик отчитывается в том, что теперь все машины отремонтированы, в то время как он к ним даже не прикасался. Оценщик видит, что уровень производства остаётся на низком уровне, и начинает искать новое «почему». Но «почему» в данном случае заключается в ложном докладе о выполнении программы, выписанной оценщиком по результатам точно проведённой оценки!

Редко удаётся добиться выполнения задач, не вступая в личный контакт с теми, кто их выполняет.

В оценке должно быть отмечено имя или пост того человека, который отвечает за завершение этой программы.

Пытаться добиться от людей выполнения задач, сидя за столом — недостаточно, вам придётся ещё много чего сделать. Для этого у вас могут быть посланники, коммуникаторы или представители Флага, но они, в свою очередь, должны лично вступать в контакт с теми, кто выполняет задачи.

Человек, которого назначили ответственным за выполнение всей программы, вряд ли многого добьётся, если не будет вступать в личный контакт с теми, кто выполняет задачи.

Личный контакт можно установить через промежуточную точку. Мистер А из пункта А, находящийся на некотором расстоянии от мистера В из пункта В, сможет наверняка добиться выполнения задач, только если в этой области у него есть мистер Б, чьей единственной обязанностью является лично контактировать с мистером В и добиваться, чтобы мистер В выполнил задачу, несмотря на все причины, по котором он не может этого делать. Вот так добиваются выполнения задач. Кроме того, так их можно пересмотреть.

Если за программой на месте не осуществляется непосредственный надзор, то с выполнением задач будет связано множество неприятностей. Но даже и в этом случае задачи могут «застопориться» («застрять»). Но оценщик сможет обнаружить причину, если вступит в личный контакт с тем, кто выполняет программу, и можно будет добиться выполнения задачи.

Следовательно, будет ли благодаря оценке достигнута идеальная картина или нет, — в немалой степени зависит от следующих факторов:

1. Как оценщик, так и исполнитель программы должны понимать, что оргполитика и технические материалы приоритетны по отношению к задачам программы и что эти задачи не отменяют главную оргполитику. Один из лучших способов того, как предотвратить возникновение таких ситуаций, — знать положения оргполитики и технические выпуски и ссылаться на них при постановке своих задач.
2. Задачи должны вписываться в контекст оценки и должны выполняться в контексте идеальной картины. Лучший способ добиться этого — согласовывать задачи при их составлении с «почему» и идеальной картиной. Лучший способ обеспечения того, чтобы задачи были ВЫПОЛНЕНЫ в контексте самой оценки, — потребовать, чтобы каждый сотрудник, выполняющий задачу, ознакомился со всей оценкой (и чтобы ему провели по ней прояснение слов) прежде, чем он примется выполнять свою задачу. Это делается для того, чтобы он, выполняя свою задачу, улучшал существующее положение дел, описанное в оценке, а не какое-то другое положение дел.
3. Чтобы предотвратить появление ложных оценок, можно потребовать, чтобы оценщик засвидетельствовал, что он проверил все относящиеся к делу данные и изучил статистики, а каждый раз в случае провала оценки следует применять дисциплинарные меры.
4. Чтобы предотвратить появление ложных отчётов об исполнении, нужно просматривать доказательства, свидетельствующие об исполнении задач, и статистики после того, как программа будет завершена. Применять дисциплинарные меры в отношении тех сотрудников, которые подают ложные доклады, и перепоручить выполнение задач кому-либо другому или любым иным способом добиться, чтобы эти задачи в самом деле были выполнены.
5. Добиться выполнения всей программы, задачи за задачей, нужно с помощью личного контакта. Осуществляйте надзор за выполнением программы, устанавливая личный контакт с теми, кому поручено выполнение задач, либо используйте для этой цели коммуникаторов или посланников. В тех ситуациях, когда люди, выполняющие задачи, находятся далеко от оценщика, необходимо, чтобы там был терминал, осуществляющий с ними личный контакт. Обеспечьте, чтобы ЭТОТ терминал не просто сидел за своим столом, а на самом деле контактировал с сотрудниками, выполняющими задачи. Итак, при проведении всех оценок (будь это оценка в отношении какой-то проблемы или оценка структуры организации) должен быть какой-то человек, который мог бы осуществлять личный контакт с людьми, добиваясь от них полного выполнения задач программы.

Когда вы поймёте изложенные выше моменты, касающиеся оценок, а также составленных на их основе программ, тогда и только тогда вы сможете продвигать что-то по направлению к идеальной картине.