Цель, поставленная при оценке, не может идти вразрез с политикой управления или техническими выпусками.

Там, где такая цель написана или используется неверно для того, чтобы вытеснить политику, может последовать очень большая неприятность.

Пример: Политика организации в санкционированных выпусках утверждает, что отчёты за неделю должны быть завершены в четверг, в 14:00. Кто-то пишет оценку и ставит цель в ней на конец недели, на воскресенье. Это не совпадает по циклу со всеми другими действиями и в результате получается хаос.

Люди в плохо организованной области имеют склонность получать распоряжения от кого бы то ни было и чего бы то ни было.

Когда они используют оценку или проектные цели вместо политики, то всё сооружение может начать проваливаться в яму.

ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ БОЛЕЕ ЗНАЧИМА, ЧЕМ ОФИЦИАЛЬНЫЕ ИЗДАНИЯ И ТАМ, ГДЕ ОНИ ПРОТИВОРЕЧАТ ДРУГ ДРУГУ, У ЦЕЛИ МЕНЕЕ ВАЖНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ.

Единственным способом, которым цель может изменить политику, является предложение, что такая-то политика официально пересматривается по надлежащим каналам или что новая политика пишется и передаётся должным образом теми, кто имеет действительные полномочия.

Кое-кто, пытающийся выполнить цель и обнаруживший, что она противоречит политике или официальным техническим выпускам и тем не менее продолжающий выполнять и выполняющий её, подлежит, конечно, преследованию со стороны правосудия.

КОНТЕКСТ: "Взаимосвязанные условия, в которых что-либо существует или происходит."

ВНЕ КОНТЕКСТА: Что-либо, написанное или выполненное без связи с основным значением работы.

Цели должны быть написаны в соответствии со значением всей оценки.

Пример: Производится оценка по пирожным. Есть цель, которая говорит полировать туфли просто потому, что оценщику случилось думать об этом и он впихнул это в программу. Программа, написанная для увеличения количества пирожных, завершена с идеальной картиной отполированных туфель. Не получится никакого увеличения количества пирожных, так как оценка неудачна.

Цели должны быть ВЫПОЛНЕНЫ в границах контекста оценки.

Пример: Оценка выполняется чтобы увеличить сборы центрального офиса. Она требует выполнить другую оценку, по статистикам. Человек, выполняющий эту цель, уменьшил количество статей сборов и завалил сборы центрального офиса.

Человек НЕ ПРОЧИТАЛ ИЛИ НЕ ПОНЯЛ ВСЮ ОЦЕНКУ перед тем, как он выполнил цель и поэтому сделал её таким образом, что неумышленно разрушил идеальную картину.

Пример: Оценка выполняется, чтобы заполнить большой отель, способный разместить 450 приезжих. Одна из её целей требует проектных приказов, которые посылаются командой в отель. Человек, который пишет проектные приказы, не посмотрел на оценку или планы отеля и указал, что должны быть приняты 30 приезжих! Оценка провалилась.

Человек, который оценивает ситуацию без выслеживания всех данных или даже без рассматривания данных в его файлах, может осуществить ложную оценку.

Пример: Человек вернулся в организацию на высоком уровне. Положение обвалилось. Оценщик не опросил персонал, меняющийся во время провала и прибыл со "слишком много играли в футбол" как с его Почему и оценка потерпела неудачу.

Человек, ложно сообщивший, что цель была выполнена, когда к ней не притрагивались или она была сделана наполовину в лучшем случае, подлежит преследованию со стороны правосудия потому, что он проваливает не только оценку, но и организацию.

Пример: У оценщика есть идеальная картина по отремонтированным машинам, которые увеличат производство. Механик докладывает, что все машины теперь отремонтированы, тогда как он даже не дотронулся до них. Оценщик видит, что производство остаётся низким и ищет вокруг новое Почему. Но о выполнении его Почему из его точной оценки было ложно сообщено!

Цели редко выполняются без личного контакта.

Оценка должна содержать имя или пост человека, который полностью ответственен за завершение программы.

Тогда как человек пытается заставить людей выполнить цель сидя за столом, он должен, кроме того, сделать очень много. У человека могут быть посланники или коммуникаторы или Представители Флага, обеспечивающие выполнение целей, но они, в свою очередь, должны рассчитывать на личные контакты.

Человек, назначенный ответственным за выполнение всей программы вряд ли много выполнит без создания персональных контактов.

Это может быть выполнено с помощью посредника. Г-н А в местоположении А, удалённый от г-на В в месторасположении В, может надёжно осуществить выполнение цели только в том случае, если г-н Б присутствует в этой области, чьей единственной обязанностью является лично связываться с г-ном В и обеспечивать, чтобы г-н В справлялся с этим, несмотря ни на какие причины, отчего он не может. Так выполняются цели. Они таким же образом могут быть и проверены.

Неприятностей с целями много, хотя программа не находится в непосредственном контакте с супервизированием. Даже в таком случае цели становятся "застрявшими". Но оценщик может выяснить, почему это так, если личный контакт установлен и цель можно будет протолкнуть.

Таким образом, успех оценки в достижении идеальной картины зависит в изрядной степени от:

1. Как оценщик, так и выполняющий цель осознают, что политика и технические материалы главнее целей в программах и эти цели не отодвигают главную политику в сторону. Один из лучших способов предотвратить это — знать политику и технические выпуски и ссылаться на них в целях.
2. Цели должны быть написаны в контексте оценки и выполнены в контексте идеальной картины. Лучший способ достичь этого в написании оценочных целей — сделать их согласованными с Почему и идеальной картиной. Лучший способ быть уверенным, что цели будут ВЫПОЛНЕНЫ в контексте — потребовать, чтобы каждый, выполняющий цель, должен был сначала прочитать всю оценку (и чтобы с ним прояснили все слова по ней) перед выполнением своей цели. Таким образом он выполнит свою цель так, чтобы улучшить существующую картину в оценке, а не какую-то другую картину.
3. Чтобы предотвратить ложную оценку, человек может потребовать, чтобы оценщик подтвердил, что все относящиеся к делу данные и статистики проверены и наказывать такие ошибки каждый раз, когда оценка терпит неудачу.
4. Чтобы предотвратить ложные выполнения, человек должен проверить подтверждение выполнений и статистики после завершения программы и наказывать всех людей, которые ложно сообщают и переназначить цели или любым возможным способом получить их действительно выполненными.
5. Путь к тому, чтобы получить всю программу выполненной, цель за целью, лежит через личный контакт. Супервизируйте программу при помощи личного контакта с теми, кому назначены цели. Или используйте коммуникатора или посланника. Где люди выполняют цели в удалении от оценщика, то там у него должен быть кто-то, чтобы осуществлять личный контакт. И будьте уверены, что ТОТ человек не сидит просто за столом, а действительно осуществляет личную связь по целям. Таким образом, у всех оценок, по самим выпускам или согласно организационному порядку, должен быть кто-то, кто может лично контактировать с людьми, обеспечивая выполнение целей целиком и полностью.

Если эти пункты касательно оценок и их программ поняты, тогда и только тогда человек может продвигать дела вперёд к идеальной картине.