Проводя оценку, можно слишком сильно зациклиться на минусах и упустить истинную причину, по которой вообще проводится оценка.

Чтобы этого не происходило, необходимо вести записи при проведении оценки, чтобы всегда помнить о том, с какой целью она проводится.

Это достигается с помощью данной формы:

СИТУАЦИЯ: ___________

ДАННЫЕ: ___________

СТАТИСТИКИ: ___________

"ПОЧЕМУ": ___________

ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: ___________

УЛАЖИВАНИЕ: ___________

Вся оценка целиком должна быть посвящена одному и тому же общему положению дел, одному и тому же предмету. Это известно как СОГЛАСОВАННОСТЬ. Не должно быть так, что ситуация относится к книгам, данные — к велосипедам, статистики являются статистиками другого человека, «почему» относится к другой области, идеальная картина — это идеальная картина для чего-то другого, а не для того, о чём идёт речь, а улаживание направлено на какой-то другой вид деятельности.

Ситуация — неважно, хорошая она или плохая, — должна иметь отношение к определённому предмету, человеку или области, данные должны относиться к тому же, статистики должны относиться к этим же людям, области или предмету, «почему» должно быть связано с тем же самым, представление об идеальной картине должно быть представлением об идеальной картине именно для этой области, и улаживание должно быть направлено именно на это, причём улаживание должно определяться именно этим «почему».

Оценка, которая проведена правильно, представляет собой нечто целое.

Во-первых, для того чтобы появилась необходимость провести оценку, какая-либо ситуация должна привлечь к себе внимание. Есть доклад или результаты наблюдений, которые представляют собой нечто неординарное.

Ситуация может привлечь внимание в любой области. Обычно это происходит в довольно крупном масштабе, затрагивает большую область, но может также быть и чем-то незначительным.

Поэтому, для того чтобы ситуацию можно было заметить, НАБЛЮДЕНИЕ, как правило, следует вести постоянно.

Просто заметить ситуацию и принимать меры в отношении неё — это нарушение последовательности, так как при этом упускается оценка. Вы можете придти в восторг или испытать потрясение, заметив какую-то ситуацию, но это не даст никакого результата, если после этого вы не проведёте никакой оценки.

Принимать меры на основании докладов безо всякой оценки — это отличительный признак полного дилетанта или идиота.

Итак, первый шаг заключается в том, чтобы благодаря общей бдительности заметить, что ситуация существует.

Ситуация определяется как положение дел, которое не соответствует ожиданиям. Она либо очень хорошая, либо очень плохая.

Если она очень хорошая, то нужно провести её оценку и найти «почему», чтобы можно было ещё и улучшить идеальную картину.

Если она очень плохая, нужно провести её оценку и найти «почему», чтобы её можно было уладить и приблизиться к идеальной картине.

Данные — это полученная человеком информация, которая предупреждает его о ситуации.

Разведывательные органы используют различные (главным образом ошибочные) методы «оценки» данных с целью их «подтверждения». Делают они это неизменно на основании докладов. Независимо от того, сколько докладов человек просматривает, всегда существует вопрос о том, истинны ли они. Руководители разведки начали большинство войн (США против Германии в 1917 году) или не начали их вовремя (США против Японии в 1936 году), полагаясь на «авторитетные источники», «опытных наблюдателей», «подлинные документы» и прочую мишуру, которую они считали «докладами» или «документами».

Как было замечено выше, когда так называемые «сырые документы» или «сырые материалы» принимают за чистую монету, это всегда приводит к самым ужасным катастрофам. Британский адмирал Холл без ведома правительства Великобритании передал известную «телеграмму Циммермана» президенту США Вильсону и заставил США ринуться очертя голову в первую мировую войну.

«Указания», которые правительство Германии якобы давало своему послу в США и которые были «перехвачены» Холлом, были переданы с использованием жульнических приёмов, и президент Вильсон, которого избрали для того, чтобы он не дал втянуть США в войну, и который обладал далеко не выдающимися способностями проводить оценку, пришёл в раж из-за одного ненадёжного сомнительного доклада и втянул Америку в кошмар двух мировых войн и коммунистического господства.

Бдительность США была усыплена ложными заверениями японцев и ложью о малочисленности японского вооружения, и США считали, что эта страна не представляет никакой опасности. Если бы США знали истинную ситуацию, то объявили бы Японии войну в 1936 году! До того, как Япония потопила весь тихоокеанский флот США за один налёт, заставила их воевать 4,5 года и позволила установить на всей территории Китая коммунистическое господство.

Это лишь две из тысяч международных катастроф, случившихся из-за того, что люди, как это ни прискорбно, полагались на доклады или документы.

Если бы вы хорошо знали игру, то, имея полдюжины агентов и возможность фабриковать документы, вы бы могли устроить беспорядки в половине стран земного шара. Потому что там полагаются на доклады, «авторитетные источники» и «мнение эксперта», вместо того чтобы полагаться на данные в том виде, в котором они рассматриваются в настоящей серии «Данные».

Если человек не хочет навлечь на себя несчастья и неудачи, ему следует полагаться НЕ на доклады, а на отсутствие докладов или на большое количество докладов, которые тщательно проверены на наличие минусов и их количество.

Чтобы сделать это, нужно ОЧЕНЬ хорошо уметь замечать минусы.

Большинство людей путают обычные ошибки с настоящими минусами.

Вы можете стать в этом деле таким асом, что будете распознавать минусы и плюсы, едва взглянув на доклад.

Если рассматривать «данные» как минусы, то они, в сущности, представляют собой отсутствие согласованности. «В нашем отделении 2 дела идут очень хорошо» не стыкуется с данным о валовом доходе в 2 доллара.

Это даёт вам подсказку, «ниточку, за которую нужно потянуть» (см. пункт, касающийся следования по тем моментам, которые вы не понимаете, в контрольном листе по расследованиям, — «первую ласточку» серии «Данные»).

Поэтому ДАННЫЕ, которые вы приводите, — это не множество докладов. Это краткий перечень «ниточек, за которые вы тянете», двигаясь от минуса или плюса, чтобы, в конце концов, придти к «почему».

Пример (взятый из ситуации, в которой одна организация шла к разорению): «Как статистика записи людей на услуги, так и статистика новых имён в центральном файле была высока, тем не менее, валовой доход был низким. Расследование в области предоставления услуг показало, что завалов нет и новых посетителей тоже нет, а персонал простаивает. Отдел технического обслуживания был полностью укомплектован персоналом. Проверка штатного расписания показала, что в отделе дохода не было ни одного человека. Людей записывали на услуги, но не было никого, кто принимал бы от них деньги». «Почему», конечно же, заключалось в неправильно установленном штатном расписании, а именно в ОТСУТСТВИИ КАССИРА и в том, что исполнительный директор пренебрегал своими обязанностями.

Пример (ситуация, когда одна из статистик была очень высока): «У отдела продвижения были очень низкие статистики; не рассылалось никаких рекламных материалов. Объём массовой рассылки почтовых отправлений был низким. Отдел 6 простаивал, тем не менее, валовой доход был очень высок. В организации невозможно было найти ничего такого, что объясняло бы это. Расследование в отношении того, какие рекламные материалы получала публика, которая приходила в организацию, показало, что эти материалы приходили к ним из организации более низкого уровня, которая продвигала себя, заявляя, что через неё лежит маршрут к услугам высших уровней». «Почему», конечно же, заключалось в эффективной кампании по продвижению, проводимой ВНЕ организации. И можно было бы поддержать эту кампанию, а также добиться того, чтобы и организация проявила активность.

Таким образом, ДАННЫЕ заключаются в том, чтобы, подобно Шерлоку Холмсу, изучать ту цепочку, которая привела к «почему». Это тут же показывает, насколько хорошо оценщик владеет СЕРИЕЙ «ДАННЫЕ» и насколько смекалистым он является.

Иногда возникает внезапное озарение, догадка относительно того, что же ДОЛЖНО происходить, если имеют место именно эти минусы. В результате быстрого расследования дополнительных данных, которые вы выявили, двигаясь по этой цепочке, данная догадка либо подтверждается, либо опровергается. Действовать на основании одних лишь догадок (или руководствоваться тем, что увидишь в хрустальном шаре) НЕ СЛЕДУЕТ.

Тому, кто не обучен и не натренирован в проведении оценки, нахождение НАСТОЯЩЕГО «ПОЧЕМУ» может показаться таким же загадочным, как дикарю самолёт.

Это факт, что у людей, не понимающих, что такое оценка, может возникнуть представление, что руководство действует на основании личных пристрастий или капризов или что руководство повсюду разослало шпионов, чтобы узнать, что секретарь отделения распределения ни разу не появлялся на работе.

Для аса в данной области это просто. Невежде это кажется сверхъестественным. Имеет значение та ЦЕПОЧКА данных, которую отследили. Именно это требуется занести в графу «ДАННЫЕ».

Ситуации, а также цепочки ДАННЫХ основаны на статистиках.

В тех случаях, когда статистики не выражаются в числовом виде, может оказаться сложнее подтвердить эти ситуации и цепочки данных статистиками. Когда же статистики представляют собой откровенную ложь, это само по себе является минусом.

Человек или страна без статистик на первый взгляд могут показаться загадкой, но можно провести приближённые статистические оценки, и эти оценки будут достоверными.

Откопать статистики ЦРУ было бы очень тяжело. Оно не позволяет заглянуть в них даже Конгрессу США. Но ослабление заокеанского влияния США показывает, что ЦРУ вовсе не щеголяет выдающимися результатами и что данные, которыми оно снабжает вершителей политических судеб (таково общепризнанное предназначение ЦРУ), могут вполне быть ложными или вводящими в заблуждение, что приводит к политическим ошибкам, которые, в свою очередь, приводят к ухудшению положения дел.

Так что о статистиках можно составить приблизительное представление, исходя из самого положения дел, даже когда статистик в числовом виде не существует.

Англия за четверть столетия лишилась всего, что ей принадлежало, и перестала быть империей, не потерпев ни единого поражения в войне. Это достаточно хорошо демонстрирует, какова статистика правительства, которая отражает здравомыслие или его отсутствие. Когда я пишу эти строки, британское правительство теряет даже части собственной территории и само присоединяется к союзу, который можно было бы назвать Четвёртым Рейхом, так что оно скоро прекратит существовать как политически суверенное образование. Эту статистику можно даже нарисовать в виде круто падающей кривой.

Статистики палубного матроса может и не существовать в виде графика, но области, о которых он заботится, тем не менее, существуют и доступны для обозрения.

В вашем распоряжении есть либо числовая статистика, либо результаты непосредственного наблюдения. Можно пользоваться и тем, и другим.

Я однажды ответил на вопрос «Почему статистика оплаченных завершений высока, а валовой доход низок?» — обнаружив, что статистики «оплаченных» завершений были ложными.

Таким образом, одну статистику можно сравнивать с другой.

Можно сравнить друг с другом три или более статистики и в результате зачастую прийти прямо к «почему».

Главный момент заключается в следующем: НЕ ПРЕДПРИНИМАЙТЕ ДЕЙСТВИЙ, НЕ ИМЕЯ СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ.

После тонкого анализа данных вполне может выясниться, что статистики являются совершенно нормальными, и что никакой ситуации НЕТ.

Можно иметь на руках превосходный анализ данных, предназначенный лишь для того, чтобы как следует пустить пыль в глаза, и можно столкнуться с такими статистиками, что прочитать их можно будет только с подводной лодки.

И можно иметь данные, показывающие, что весь персонал в Кеокуке следует расстрелять, не дожидаясь рассвета, а затем обнаружить, что, судя по статистикам, дела у них идут превосходно.

А можно также провести анализ данных, из которого следует, что кому-то нужно объявить благодарность, и это можно доказать при помощи статистик, а затем с опозданием обнаружить, что статистики эти ложные, а парню этому следовало устроить взбучку.

Однако если посмотреть на все доступные статистики после проведения анализа данных, можно обнаружить, что на первый взгляд они выглядят хорошо, а на самом деле — хуже не бывает. Можно смотреть на множество высоких статистик, валовой доход и т.д., и лишь потом увидеть статистику затрат, из которой явствует, что кто-то зарабатывает 2 миллиона долларов, тратя на это 4 миллиона, и что организация эта катится прямиком в выгребную яму.

НЕ называйте «почему» и не рекомендуйте метод улаживания, не изучив действительных статистик.

И НЕ допускайте, чтобы вас что-либо отвлекло от ситуации, которая, как вы уверены, существует, пока вы не просмотрите ВСЕ статистики. (Пример: из-за высоких статистик часов одитинга, проведённого интернами, человек не вмешивается в данную область до тех пор, пока не увидит, что НИ ОДИН интерн не заканчивает интернатуру и что НИ ОДНА программа не завершается интернами.)

Это бриллиант в короне, главное блюдо на пиру, это золотая жила в горах тайн.

Настоящее «почему» должно вести к улучшению существующего положения дел или (в случае, если положение дел стало просто прекрасным) сохранять его как новое идеальное положение дел.

Следовательно, «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего вы можете что-то сделать. (См. инструктивное письмо под названием ««Почему» — это Бог»).

Следовательно, «почему» не выходит за рамки того, что вы можете контролировать. «Почему» НИКОГДА не кроется в другом отделении, или в высшем руководстве, или в неровностях лунного пейзажа.

Даже если бы всё вышеупомянутое было верно, всё равно «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего

ВЫ МОЖЕТЕ САМИ ЧТО-ТО СДЕЛАТЬ, ИМЕЯ ТОТ УРОВЕНЬ ВЛАСТИ ИЛИ ИНИЦИАТИВЫ, КОТОРЫЙ У ВАС ЕСТЬ, что приведёт к ИЗМЕНЕНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЛОХОГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В НАПРАВЛЕНИИ ИДЕАЛЬНОГО.

Таким образом, «почему» — это нечто особенное. Это ключ, которым открывается дверь, ведущая к впечатляющему улучшению.

Это не предубеждение и не какая-то там хорошая идея. Это то, к чему вёл анализ.

И НАСТОЯЩЕЕ «почему» подобно волшебной палочке, когда его используют, когда с ним работают и когда на основе него предпринимают действия. Положение дел наверняка сразу же станет лучше или. сохранится.

«Действия на основе неверного «почему»« — вот то, что способно похоронить всё на свете.

Независимо от того, насколько блестящие программы за этим следуют, всё равно в результате получается та же самая грязь. Из-за неправильных «почему» люди до полусмерти работают над какой-нибудь программой, которая потерпит полный провал, причём с оглушительным треском.

На неё потребуются время и деньги, выделить которые не так-то легко.

Она отвлечёт внимание от настоящего тигра, скрывающегося в зарослях, и позволит ему рычать и пожирать коз, в то время как все гоняются за призраками, которые «действительно были причиной всего этого».

Неправильные «почему» — это могильные камни всех великих цивилизаций, и, если кто-нибудь не напряжёт свои извилины, неправильные «почему» станут надгробным камнем и этой цивилизации тоже.

Не думайте, что у вас не будет неправильных «почему». Говорят, чтобы стать крупным полководцем, нужно потерять в битвах 28.000 человек. Что ж, для того чтобы стать оценщиком, может потребоваться несколько неправильных «почему».

Оценщик, конечно же, отвечает за правильное проведение оценки, за то, чтобы она вела к правильному выводу и была подтверждена статистиками, результатом чего стало бы правильное, настоящее «почему».

А настоящие «почему» зачастую настолько невероятны, что к ним нельзя прийти каким-либо иным путём. Или они настолько очевидны, что их никто не замечал.

В одном случае за шесть месяцев экспертами были найдены разные «почему» на каком-то курсе, а вопиющая ситуация не исправлялась, а наоборот на самом деле становилась ещё хуже, и так происходило до тех пор, пока на поверхность не выскочило настоящее гигантское «почему» (студентов вообще не обучали на предыдущих уровнях), после чего ситуация начала улучшаться.

Использование одного «почему» для всех ситуаций также может иметь место, и быстро проходящая мода на те или иные «почему» — явление распространённое. Это правда, что какое-то «почему» часто подходит и для другой ситуации. Это то, благодаря чему у нас есть технология, в том числе и оргполитика. Но в любой области деятельности, где ситуация совершенно ненормальная, «почему» скорее всего будет специфическим и будет настолько отличаться от обычного, что его нельзя будет немедленно увидеть.

Вокруг единственного правильного ответа может существовать бесчисленное множество неправильных. Поэтому возможно бесчисленное множество неправильных «почему» при том, что настоящее «почему», которое позволит уладить ситуацию, — лишь одно.

Дело в том, что настоящее «почему» действительно позволяет это сделать. Тогда, если ситуация хорошая, с помощью этого «почему» её можно поддержать, а если ситуация плохая, то её можно исправить.

Поэтому НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ» — это чрезвычайно важный пункт, к которому ведёт оценка.

Если плохая ситуация — это отход от идеальной картины, а хорошая ситуация заключается в том, что идеальная картина достигается или становится ещё лучше, то ключевым моментом любой оценки является ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА для той области, оценка которой проводится.

Идеальная картина очень сильно зависит от точки зрения.

Для России идеальной картиной является крушение Америки. Для Америки — крушение России.

А для некоторых бедных стран: если бы и Россия, и США вели состязание друг с другом (затрачивая при этом большие средства), стремясь завоевать расположение какого-нибудь жеманного второсортного правителя, это было бы идеальной картиной для этого правителя.

Для большинства остальных частей света идеальной картиной было бы, если бы обе эти крупнейшие страны интересовались только собственными делами.

Так что в зависимости от точки зрения идеальная картина может быть «хорошей» или «плохой».

Идеальная картина не обязательно является чем-то большим и обширным. Оценщик из разведывательного ведомства, который при каждой оценке приводит в качестве идеальной картины «враг побеждён», — это очень непрофессиональный оценщик.

В соответствии с принципом СОГЛАСОВАННОСТИ, идеальная картина должна относиться к той части какой-либо деятельности, для которой человек пытается найти «почему».

Пример. (Ситуация: возобновление активности на участке фронта, который удерживает один взвод. Оценка: ни в одном другом месте вдоль линии фронта активности не наблюдается, и танковая колея ведёт в направлении того участка фронта, где имеет место активность. «Почему»: это место готовится для танкового прорыва.) ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: непригодная для обитания зона напротив позиции взвода (что можно сделать с помощью напалма, поскольку там есть лес, поддержания мощного перекрёстного огня и возобновляемого запаса гранатомётов для взвода, если напалм окажется неэффективен.)

Пример. (Ситуация: на заводе № 22 полная тишина. Оценка: не прибывает ни одного грузовика с материалами, сырьё внешними поставщиками не присылается, поставщики негодуют. «Почему»: бухгалтерия забыла оплатить счёт за сырьё, и поставщики заморозили все дальнейшие поставки.) Идеальная картина: высокий рейтинг кредитоспособности и хороший имидж бухгалтерии в глазах всех кредиторов. (И улаживание в этом случае включало бы рекомендацию провести оценку в бухгалтерии на предмет того, почему там забыли оплатить счета и почему бухгалтерия не имеет хорошего имиджа среди кредиторов, а также определить новую идеальную картину для этой бухгалтерии, причём эта картина может быть совершенно иной: ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: бухгалтерия, добивающаяся превышения дохода над расходами.)

Благодаря тому, что оценщик устанавливает ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ для каждой ситуации, у него не появляется презрительного отношения (что было бы фатально) к компетентности тех, кто выполняет всю ту работу, которая действительно выполняется.

Идеальная картина ясно показывает всем и каждому, куда же мы идём.

Но ещё более важно то, что оценка, которая включает в себя идеальную картину, постулирует победу с точки зрения тех, для кого эта оценка проводится.

Иногда, когда человек достигает идеальной картины и фиксирует её на бумаге, он обнаруживает, что его «почему» на самом деле к этой картине не приведёт, и в этом случае он должен найти другое «почему» или поближе ознакомиться с общей картиной, чтобы узнать, что и куда он пытается направить.

В случае если имеет место необычно хорошая ситуация, человек обнаруживает, что он превзошёл то положение дел, которое раньше считалось идеальной картиной, и должен определить новую идеальную картину, опираясь всецело на «почему», направленное на то, как сохранить это положение дел.

Если в полной оценке, проведённой по надлежащей форме, присутствует ОПИСАНИЕ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ, тогда любой, кто читает эту оценку, сможет точнее определить, дадут ли названные «почему» и улаживание результат. Иногда будет обнаружено, что оценщик пытается сделать что-то совершенно иное, нежели то, чего, по мнению всех остальных, следовало бы добиваться.

Поэтому включить в оценку описание идеальной картины — это очень здравая мысль. Это описание выполняет дисциплинирующую функцию и служит стимулом для оценщика и для тех, кто исполняет программу.

Улаживание должно быть СОГЛАСОВАНО с ситуацией, оценкой, «почему» и описанием идеальной картины.

Улаживание не должно выходить за рамки ВОЗМОЖНОСТЕЙ тех людей, которые будут выполнять необходимые действия.

Улаживание не должно выходить за рамки ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ. Для улаживания довольно часто, но не всегда, требуется БЛЕСТЯЩАЯ ИДЕЯ.

Странно, но факт: чем меньше доступных ресурсов, тем более блестящая требуется идея, чтобы эффективно уладить ситуацию.

Улаживание должно находиться ПОД НАДЗОРОМ одного человека, который действует как координатор программы, а также как проверяющий и эксперт по дебагу.

И последний, но самый важный момент: улаживание должно быть ЭФФЕКТИВНЫМ И ОКОНЧАТЕЛЬНЫМ.

Шаги улаживания излагают в виде программы. Они нумеруются 1, 2, 3 и т.д. Или А, Б, В и т.д.

Они могут быть изложены в последовательности, в которой они будут выполняться, но это важно главным образом тогда, когда всю эту программу будет шаг за шагом выполнять один человек или одна команда.

Эти шаги называются ЗАДАЧАМИ.

Каждая часть программы (каждая ЗАДАЧА) поручается кому-то, кто будет её выполнять или обеспечивать её выполнение.

Нужно позаботиться о том, чтобы не перегружать людей, которые уже и без того загружены, и в тех случаях, когда это происходит, для выполнения этой конкретной задачи назначают специальную команду сотрудников или миссию.

Тот, кто осуществляет надзор за программой, должен следить за тем, чтобы каждая задача выполнялась до конца и чтобы не было невыполненных и наполовину выполненных задач.

Тот, кто осуществляет надзор, должен вести учёт всех завершённых задач на ТАБЛИЦЕ выполнения программы.

Тот, кто осуществляет надзор, проводит дебаг тех задач, выполнение которых застревает или задерживается, находя «почему». Это может заключаться в проведении быстрой оценки с целью составления другой формулировки задачи либо в прояснении этой задачи, при этом не должен искажаться запланированный конечный результат.

Он может назначить на выполнение этой задачи кого-нибудь другого.

Ожидается, что для любой сложной или объёмной задачи человек, которому она поручена, напишет ПРОЕКТ, если тот, кто поставил задачу, ещё не сделал этого.

Когда проект завершён, задача ВЫПОЛНЕНА.

Часто эти проекты требуют утверждения начальником, прежде чем будет начато их выполнение.

Когда ТАБЛИЦА выполнения программы свидетельствует о том, что все задачи ВЫПОЛНЕНЫ (без несделанных или наполовину сделанных задач и без ложных докладов об их выполнении), можно ожидать, что ситуация будет полностью улажена.

После того как тот, кто осуществляет надзор за выполнением программы, доложил о выполнении всех задач, движение в направлении идеальной картины или достижение её находится в руках судьбы.

Точность данных, мастерство оценщика, правильность «почему», компетентность того, кто осуществляет надзор, мастерство людей, выполняющих задачи, а также готовность тех, кто получает следствия всей этой деятельности, принять эти следствия (их человеческие эмоции и реакции) — вот от чего зависит, способствует ли оценка приближению к идеальной картине или её достижению.

Все такие оценки должны ПЕРЕСМАТРИВАТЬСЯ, как только прошло достаточно времени, чтобы действия возымели эффект.

Идиотский оптимизм может заставить предположить, что всё хорошо и что в пересмотре нет необходимости.

Но если найденное «почему» было неверным, то ситуация ухудшится, и ухудшение ситуации будет очевидным.

Поэтому следует смотреть в оба. Ни страстное желание «быть всегда правым», ни высокомерная уверенность в том, что никогда не бываешь неправ, не должны препятствовать проведению добросовестного пересмотра.

Приблизилась ли ситуация к идеальной картине, СООТВЕТСТВУЕТ ли ситуация идеальной картине?

Или это было неправильное «почему», и теперь все силы ада вырываются на свободу?

Мы не занимаемся тем, что просто вновь настаиваем на правильности «почему» и на необходимости внедрения программы несмотря ни на что.

У нас неправильное «почему».

БУДЕТ ОБНАРУЖЕНО, ЧТО ЕСЛИ ВЫ НАШЛИ НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ», ТО ВСЕ ЛЮДИ В ДАННОЙ ОБЛАСТИ БУДУТ СОТРУДНИЧАТЬ.

Единственное исключение — это когда присутствуют предатели. Но это лёгкое объяснение, на которое слишком часто покупаются, чтобы оправдать неправильность «почему».

Когда во время второй мировой войны немцы обнаружили, насколько неэффективна итальянская разведка, они не могли в это поверить, пытались её улучшить, стали уверены в том, что эти люди предатели, вероятно расстреляли их в огромном количестве и взяли эту службу в свои руки. И потеряли Италию ещё быстрее. Каково бы ни было правильное «почему», у немцев было неправильное. И так же обстоит дело с любым руководителем, который вынужден задавать жару всем подряд — он просто не может найти правильные «почему».

Нет НИКАКОГО позора в том, чтобы найти неправильное «почему». Позорно не пытаться снова и снова найти правильное «почему», пока это не будет действительно сделано. И тогда облака расходятся, и светит солнце, и птицы заливаются песнями, и ситуация приближается к идеальной картине или идеальная картина достигается.

Так что ПЕРЕСМОТР чертовски важен. Ситуации должны улаживаться очень быстро.

И пересмотр должен проводиться спустя самый короткий период времени, в течение которого улаживание могло дать какой-либо результат.

Так что вот вам целостная картина.

Ключевыми моментами являются НАБЛЮДЕНИЕ, ОЦЕНКА, ПРОГРАММА, НАДЗОР и ПЕРЕСМОТР.

Суть наблюдения — в точности.

Суть оценки — в отличном, безупречном знании писем серии «Данные». Суть программы — в знании положения дел.

Суть надзора — в том, чтобы добиваться ПОЛНОГО выполнения программы.

Суть пересмотра — в СКРОМНОМ отношении.

Если у вас не получается быстро без запинки выпалить всё это, тогда дело в непонятых словах в этой серии. Или вы сражаетесь с каким-нибудь минусом в собственной жизни.

Серия «Данные» — для того, чтобы ею ПОЛЬЗОВАЛИСЬ.

Она работает, потому что в ней разгадана загадка, связанная с логикой.

Тому, кто занимается руководством, крупно повезло, поскольку он может составлять программы и улаживать ситуации.

Тому, кто занимается разведкой, повезло меньше, поскольку он может лишь предложить провести улаживание, и многие офицеры разведки становились свидетелями бесполезной Арденнской операции, которую предпринимают после того как эти офицеры рассказали своему начальству всё, что выяснили о существовавшем положении дел, но у начальства были свои идеи на этот счёт. Однако ИП серии «Данные» эффективны и в области разведки.

Анализ данных разрабатывался не в изолированном от мира профессорском кабинете. Анализ появился на свет благодаря попыткам сделать предмет логики ясным, а затем он разрабатывался дальше на одном из самых горячих постов, имевших отношение к оценке, на котором я, тем не менее, достиг большего успеха, чем кто-либо ещё на Земле, и происходило это на фоне разведывательной деятельности во время войны, пропитанной кровью, потом и слезами.

Так что анализ данных сам по себе РЕАЛЕН. Самое важное в нём — работа с ДАННЫМИ. Итак, вот он.

Я действительно искренне надеюсь, что он поможет вам достичь идеальной картины.