В работе на вашем посту присутствует один элемент. Этот элемент легко упустить из виду, но без него у вас может быть множество проблем, причину которых трудно найти.
В СУЩНОСТИ, ВЫ НОСИТЕ МОЮ АДМИНИСТРАТИВНУЮ ШЛЯПУ ОТНОСЯЩУЮСЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ ЭТОГО ПОСТА.
Вы можете выполнять свои обязанности так, что комар носу не подточит, и все же не достичь желаемого. На самом деле это моя шляпа - и не важно, насколько незначительный это пост, его обязанности надо выполнять так. как если бы их выполнял я сам. Важна сама атмосфера, само отношение к выполнению обязанностей.
Много секретарей ОХС в старые времена с успехом выбирались из трудных ситуаций, задавая себе вопрос: «Что бы в этой ситуации сделал Рон?». Они так и делали, и все разрешалось.
Поэтому полезно знать, как бы я поступил в том или ином случае.
Я мог бы часами подробно рассказывать об административных показателях и административной технологии, которую я использую. Но большая часть этих данных уже есть у вас в инструктивных письмах по организации.
Могу добавить лишь несколько вещей, которые вам помогут.
Во-первых, я работаю исключительно исходя из принципа «наибольшего блага по наибольшему числу динамик».
Я считаю, что руководить означает служить и дает право лишь наэто.
Я должен быть, в первую очередь, эффективным, и я не могу стано-виться не совсем эффективным или оправдывать неэффективность.
Я никогда не иду на компромисс с тем, что происходит, чтобы быть приятным.
Что бы я ни делал, я определяюсь: хочу я играть в эту игру или нет, и если я не хочу. то не буду. И если я не хочу, я сделаю все, что потребуется,чтобы более не быть с этим связанным, а если хочу, сделаю все, что в моих силах, чтобы добиться в этом победы.
Есть, однако, по крайней мере одна черта, которая начисто отсутствует у многих руководителей. И это то, как я поступаю с другими постами.
Все свое внимание я направляю на то, чтобы поставить на пост человека, который мог бы с ним справиться, а после даю ему возможность заниматься этим самому.
Разница вот в чем: другие ставят человека на пост, а затем долбят и колотят приказами, наставляя, как на нем работать. Если сотрудник, назначенный на этот ноет, попадает в неприятности, другие обрушивают на него потоки приказов и указаний.
Я так не делаю. Если я доверил человеку пост. я доверяю ему и справляться с ним.
Если очевидно, что он не справляется, я нахожу другого человека, который. как я полагаю, сможет.
Человеку, который занимает какой-то пост, я предоставляю много возможностей. Я знаю, что работа на посту трудна. Но если статистика падает, и падает, и остается внизу и никакие административные и технические советы не дают результата, я не обрушиваю на него непрерывный поток приказов. Я просто нахожу другого человека.
Я знаю, что в этом есть свои плюсы и минусы, которые люди не в состоянии с легкостью пережить. Плюс в том, что я полностью доверяю тому. кто назначен на пост. Минус - я нахожу другого человека, если статистика падает и НИКАК НЕ поднимается. И нет никаких потоков указаний или придирок.
К тому же, я допускаю, что человек, спустя некоторое время, может измениться, и даю человеку, которого сместил с поста, еще один шанс. Я не считаю, что он будет вечно плохим. Когда я справляюсь с неблагоприятной ситуацией, я справляюсь с ней по принципу наибольшего блага по большинству динамик. После того как ситуация ДЕЙСТВИТЕЛЬНО улажена, я обычно стараюсь подобрать тех, кого пришлось «расстрелять» в ходе «боевых действий». Я не забываю о них.
Вы увидите, что. исправляя ситуацию, я веду дела жестко и добиваюсь успеха, а после (что вы. возможно, не видите) я стараюсь заштопать дырки у тех. кого пришлось «расстрелять».
Временами люди пытаются научить меня тому, что спасать пропащую собаку - неудачника с низкими статистиками, которому уже был дан его шанс, - бесполезно. Я не беру у них уроков. Я все равно стараюсь его спасти.
С течением времени я даже начинаю любить своих врагов - но только после того, как я «обесточу» их, чтобы они не могли остановить нас.
Я ставлю человека на должность и даю ему возможность работать. Я не предпринимаю никаких действий до тех пор, пока не становится очевидным, что скоро рухнет потолок. Затем я нахожу кого-то другого, кто, как я полагаю, будет в состоянии держать его. А также «латаю» того, кого пришлось убрать, и через какое-то время даю ему еще один шанс. Свидетельства тому повсюду.
Я не посылаю потоки подробных инструкций, как только провал становится очевидным, в попытке заставить кого-то выполнять работу. С того момента, когда я замечаю, что работа не выполняется, и до того, как я назначу на нее кого-то другого, я сам буду занимать этот пост так хорошо, как только смогу, - неважно, насколько далеко этот пост расположен. Но мое внимание направлено на то, чтобы найти кого-то другого и назначить его на этот пост. и, когда это сделано, я ухожу с линии и позволяю ему работать.
В конечном счете, если организация справляется с делами таким образом. она становится гораздо более мощной и гораздо более счастливой.
Человек всегда знает мою точку зрения на то, грозит ли что-либо его работе. Если его статистики растут, ей ничто не грозит. Я не буду его упрекать и не позволю передвигать его как пешку.
Данный способ вести дела может показаться жестоким, но помните: нас мало и нам нужно спасти громадную территорию, которая давнымдавно в третий раз покатилась под гору. Если нам это не удастся, тогда маловероятно. что работа будет выполнена, поскольку за все прошедшие века с ней так и не справились, судя по наличию свидетельств того, что проблема до сих пор существует. Поэтому мы, в действительности, не можем рисковать, когда речь идет о всей человеческой расе. Поэтому мы выполняем свою работу и следим за тем. чтобы она выполнялась. Мы обладаем доверием, обманув которое мы обречем и самих себя, и наших друзей, и наше будущее на вечное забвение. Так что нам нельзя потерпеть неудачу. И позволить это другим. Вот как мы ДОБИВАЕМСЯ выполнения своей работы и зачем мы это делаем.