Если линии потоков у руководителя неправильны, то он НИКОГДА не будет администратором по продукту, а будет только клерком по связи.
По каким-то причинам, которые не являются важными, руководители подключаются ко всем коммуникационным линиям в своей области. Возможно, у каждого из них есть своё «почему». Но остаётся фактом то, что они действительно это делают!
И они мгновенно перестают быть полезными для кого бы то ни было, хотя они «работают» как сумасшедшие!
Суть в том, что они перепутали коммуникационную линию с командной линией. Это разные вещи. Коммуникационная линия — это линия, по которой движутся частицы; она горизонтальная. Командная линия — это линия, по которой движутся приказы и решения руководящих органов. Она вертикальная.
Вот пример. Секретарь отделения, который не может ничего завершить, хотя «работает» до седьмого пота.
Совершенно очевидно, что этот секретарь отделения страдает «боязнью действий подчинённых» или «необходимостью знать всё». Абсолютно ничего не будет происходить, поскольку этот человек завален бумагами. Не предпринимается никаких реальных действий. Только передача сообщений.
Один такой секретарь отделения даже действовал в качестве передаточного пункта для всего исходящего и входящего движения ТЕЛ. Короче говоря, он был просто секретарём приёмной отделения.
Никакого продукта. Громадные затраты, но ничего не происходило.
Вот другой пример. Как это должно быть.
Это известно как горизонтальный поток.
Это система быстрого потока.
К надлежащим терминалам в каждом отделе напрямую обращаются терминалы извне. И таким же образом получают ответ.
Здесь мы видим секретаря отделения, который является АДМИНИСТРАТОРОМ ПО ПРОДУКТУ, чья обязанность — добиваться от каждого отдела, секции и сектора производства того, что они должны производить.
Если командная линия перепутана с коммуникационной линией, организация не будет производить ничего, кроме бумаги.
Руководителю действительно необходимо постоянно быть информированным.
Но беда в том, что линия посланий НЕ позволяет ему постоянно быть информированным. Она только поглощает его время и энергию.
Данные не находятся в этих посланиях.
Данные, которые нужны руководителю, находятся в СТАТИСТИКАХ, ДОКЛАДАХ, и, кроме того, он получает их на совещаниях.
Статистики вывешивают и поддерживают в настоящем времени, чтобы любой мог на них посмотреть, особенно руководитель, и не только он. Статистики должны ТОЧНО отражать производство, объём, качество и жизнеспособность.
Доклады — это сообщения, содержащие сводку информации об областях, людях, ситуациях и состояниях.
Последовательность такая:
а) статистика поднимается необычайно высоко,
б) требуется инспекция или доклады, для того чтобы сделать оценку и усилить рост статистики.
Или такая:
а) статистика несколько падает и
б) нужна инспекция или доклады, чтобы сделать оценку и исправить ситуацию.
Таким образом, руководитель занимается НЕ посланиями и НЕ телами на входящих и исходящих линиях отделения, а фактическим производством отделения, которое осуществляется в каждой секции.
Конечно же, руководитель заботится о том, чтобы у него были коммуникационные линии. Но они предназначены для того, чтобы он мог убедиться, что статистики собираются и вывешиваются, чтобы можно было запрашивать или получать доклады и чтобы он мог получать или издавать приказы, касающиеся сложившейся ситуации.
Это всё, с чем работает руководитель, когда речь идёт о посланиях.
Руководитель постоянно ПРОВОДИТ ИНСПЕКЦИИ лично или с помощью своего представителя.
Его основные обязанности таковы:
Именно это, а не редактирование посланий отделения приводит к производству того, что отделение должно производить.
Хороший руководитель, добиваясь производства, должен заглядывать во все углы.
Что касается продукта, он называет его, хочет, получает, создаёт спрос на него, добивается, чтобы этот продукт был обменян.
Он не может делать это без НАБЛЮДЕНИЯ с использованием
1) статистик,
2) докладов и
3) инспекций.
И он не может без проведения оценки разобраться, из-за чего производство продукта застопорилось. И он не может проводить оценку, не имея представления о статистиках, докладах и инспекциях.
В противном случае он не будет знать, какие отдавать приказы, для того чтобы ОСУЩЕСТВЛЯТЬ НАДЗОР. И опять же, он осуществляет надзор на основе того, что именно он называет, хочет, получает, на что создаёт спрос и что обменивает.
Это и есть картина работы руководителя.
Если он делает что-то иное, то он будет несостоявшимся руководителем.
Эта картина является действующей КАРТИНОЙ ПРОИЗВОДСТВА, где руководитель получает желаемое и определяет, что будет желаемым после этого.
Настоящий руководитель может работать.
Тот, кто подобен метеору, умеет делать любую работу, выполнения которой он добивается у подчинённых, лучше кого бы то ни было, кто работает под его началом.
Невозможно дурачить его или лгать ему. Он знает.
Следовательно, любое колебание статистики обязывает его пристально смотреть именно туда, куда нужно. И оценивать со знанием дела, опираясь на доклады. И находить именно то «почему», которое является правильным. И отдавать именно те приказы, которые нужно. И следить за тем, чтобы они исполнялись. И знать, что это выполнено правильно, — поскольку он знает, что это может быть сделано, и знает, как это сделать.
Так вот, это идеальная картина для руководителя.
Но любой руководитель может этого достичь.
Если он каждый день понемногу выполняет работу, относящуюся к постам, находящимся ниже по оргсхеме, как говорится, «пачкает руки», и оттачивает мастерство, то вскоре он будет знать всю область. Если он включит это в своё рабочее расписание с 14:00 до 15:00 (или около того) ежедневно, то вскоре он будет знать, как всё это делать. А также если он просиживает ночи напролёт, навёрстывая то, что не успел изучить.
И он знает, что он должен следить за статистиками и затем быстро проводить наблюдения или получать их результаты, чтобы иметь возможность быстро сделать оценку и найти реальные «почему», внедрить действия по коррекции и посредством надзора добиться выполнения работы.
Это идеальная картина для самого руководителя, когда он является главой целой фирмы или небольшой её части.
Если он не может делать этого, то он, скорее всего, спрячется на линии передачи посланий и будет казаться занятым, пока всё находится без присмотра и рушится.
Конечно, у руководителей есть и действия по админу, которые необходимо выполнять, но они не тратят на эти действия часы и не считают их своей работой, так как это, несомненно, не является их работой. Возможно, не более часа в день потребуется на то, чтобы разобраться с посланиями, если, конечно, следить, чтобы в них не было ИСР.
Большая часть оценок руководителя не записывается. Они не «идут на одобрение», когда касаются затора на чьём-либо посту. Они делаются при помощи расследования на месте, и руководитель улаживает ситуацию понастоящему, а не на словах.
Письменный стол используется для того, чтобы
а) разрабатывать планы,
б) разбирать входящую корзинку,
в) проводить интервью с людьми,
г) писать приказы.
Две трети времени руководитель посвящает производству. Даже находясь за тысячу миль, он, тем не менее, тратит только треть своего времени на послания.
Руководитель должен уметь производить реальные продукты и добиваться производства. Это описание подходит даже для эсто, чей продукт заключается в построении.
Любой отдел, любое отделение, любая организация, любой район деятельности одинаково одобрительно реагируют на подобную компетентность.
Чтобы подготовить руководителя, соответствующего этой идеальной картине, можно выяснить, «почему» это не так, заставив его изучить это ИП, затем найти, «почему» он на самом деле не может этого делать, и после этого, составляя для него программы для устранения нехватки ноу-хау и выполняя другие действия, увеличивать его способности до тех пор, пока он не станет метеором.
Если вам повезёт, то у вас будет метеор с самого начала. Но только статистики и их истинность скажут вам об этом!
Действие эсто: можете ли вы делать всё это? Если ответом будет «нет», или вы сомневаетесь, или если руководитель не делает этого, то найдите «почему» и исправьте его.