Реальный пример дев-ти (излишнего движения) приводится ниже.

Подул теплый ветер, и больше не было необходимости в том, чтобы отопительная система на судне «Аполлон» оставалась включенной. В машинное отделение послали указание отключить отопление.

Приказ не был выполнен.

Через некоторое время стюарду повторно приказали отправить посыльного в машинное отделение с распоряжением отключить обогрев в системе вентиляции. Стюард не отправил посыльного, а вместо этого сказал начальнику отдела инспекций и докладов машинного отделения, который совершал инспекционные обходы, что обогрев нужно уменьшить.

Приказ пришлось повторить снова, на этот раз посыльному, который пошел в машинное отделение и передал вахтенному механику приказ отключить обогрев в системе вентиляции.

Тот ответил: «Мы недавно уменьшили обогрев!».

Посыльный принял это «ПОЧТИ» и передал ответ старшему руководителю, и тому снова пришлось отправить посыльного, чтобы он повторил приказ отключить отопление. На этот раз посыльный вернулся с подтверждением того, что приказ был выполнен и отопление отключено.

ЧЕТЫРЕ РАЗА пришлось повторить указание, прежде чем доложили о его исполнении.

Дев-ти (излишнее движение).

Из приведенного выше примера можно выделить некоторые новые формы дев-ти.

Посыльный принял «ПОЧТИ», когда ему отрапортовали об уменьшении подачи тепла. Приказ был отключить его. Руководитель, коммуникатор или посыльный, которые принимают и передают «почти», допускают дев-ти.

Отданные приказы должны быть выполнены, и о них нужно доложить как о ВЫПОЛНЕННЫХ, а не как о почти выполненных.

Коммуникатор может часто покупаться на этот вид дев-ти. Но его легче всего распознать, если настаивать на том, чтобы приказ или приказы возвращались с подтверждением их выполнения чтобы любой терминал на линии мог с первого взгляда сказать, что было приказано, а что было сделано.

При расспросе было обнаружено, что посыльный не полностью понял, что требовалось, и передал свою неуверенность вахтенному механику.

Вахтенный механик, когда ему велели отключить, обогрев в системе вентиляции, дал посыльному не относящуюся к делу информацию: «Мы недавно его уменьшили».

Впоследствии при проверке обнаружилось, что на самом деле он выполнил приказ и выключил отопление, но не сказал об этом посыльному, а сообщил ему только не относящуюся к делу информацию, что обогрев был недавно уменьшен.

Этот вид дев-ти может также состоять в том, что руководителю посылают большое количество не относящейся к делу информации, забивая тем самым его коммуникационные линии и снижая его продуктивность. Противоположностью этого является, конечно, не информирование своих руководителей о том, что имеет отношение к делу (смотрите ИП ОХС от 27 января 1969, «Перечень видов дев-ти. Краткое описание», пункт 6).

Штатный сотрудник или руководитель может быть «рассудительным» и принимать доводы в отношении того, почему что-то не может быть сделано, принимать незаконченные циклы как законченные и не доводить циклы до завершения.

Все это приводит к дальнейшему движению частиц. С этим видом дев-ти лучше всего справляться, если знать и применять ИП ОХС от 19 августа 1967, «Высший критерий».

ВЫСШИЙ КРИТЕРИЙ ТЭТАНА - ЭТО ЕГО СПОСОБНОСТЬ ЗАСТАВЛЯТЬ ДЕЛА ИДТИ ПРАВИЛЬНО.

Единственная грубейшая ошибка, которую может допустить организация, - почти настолько же грубая, как инспекция до факта - это не улаживание ситуаций быстро и полностью. Нескончаемые пустые разговоры в организации о том, что Иванов не желает ответственно подойти к этому делу, о том, что всю эту работу нужно отправить куда-нибудь еще и т.д. и тому подобное, бесполезны, поскольку они приводят к тому, что ситуация продолжает существовать.

Ситуацию необходимо урегулировать полностью - это то, на чем вы должны специализироваться, - не отсылать эту работу кому-то еще. Сразу доводите дело до конца.

Одним из самых обильных источников дев-ти является ваша собственная двойная работа.

Вы берете послание или что-то, что нужно сделать, просматриваете это, а затем откладываете в сторону, чтобы выполнить потом, а затем, позже, вы берете это и читаете снова, и только тогда вы действительно это выполняете.

Естественно, это тут же удваивает ваш поток работы.

Если вы выполняете каждую работу, которую вы получаете, тогда. КОГДА вы ее получаете, а не некоторое время спустя, если вы всегда берете на себя инициативу и действуете, а не отсылаете эту работу куданибудь, к вам никогда не вернется обратно то, с чем вы уже работали, если только на другом конце линии связи не псих.

Ваша коммуникационная линия может накаляться до бесконечности, если вы ведете себя так, как будто бы самый легкий способ не делать работу состоит в том, чтобы не улаживать дела или отсылать эту работу куданибудь. Все, что вы не улаживаете, вернется и ужалит. Все, что вы отсылаете куда-нибудь, вам придется выполнить, когда это вернется к вам.

Доводите дело до конца и делайте его сразу.

Когда отданный приказ не оформляется соответствующим образом в письменном виде, когда он теряется или передается не по назначению, результатом может быть бесконечное дев-ти.

Когда первоначальные приказы теряются или когда они вообще не написаны, то покупаются не те вещи, совершаются неправильные действия, отдаются перекрестные приказы, и все это приводит к огромным за-

тратам денег, к огромным затратам времени руководителя, чтобы справиться с этой ситуацией.

Это один из самых опасных источников дев-ти.

Руководитель, дающий неясный приказ, вносит неопределенность и смятение на линию коммуникации прямо в самом начале командного коммуникационного цикла.

Надежный способ обеспечения того, чтобы важные программы или действия осуществлялись, - это разбить их на конкретные задачи.

Неправильно понятый приказ не будет надлежащим образом выполнен тем, кто его получает, именно потому, что приказ был неправильно понят, за этим последует бездействие или неправильные действия, для исправления которых потребуется дальнейшее движение частиц.

Если вы руководитель, издавайте ясные и точные инструкции и при-казы.

Если вы подчиненный, воспроизводите приказ и, если вам что-то не-понятно, всегда это проясняйте.

Когда коммуникаторы и посыльные плохо передают информацию, они могут создать дев-ти и внести путаницу в действия.

Выполнять то, что уже сделано, или отдавать приказ сделать то, что уже сделано.

Одна и та же коммуникация, переданная повторно тому же руководителю, - это дев-ти. Часто это происходит таким образом: информация или доклад об исполнении передаются телексом, а затем та же - самая информация отправляется в виде послания. Бывает такое, что вслед за телексом отправляют более пространное послание или доклад, но это должно иметь место только в том случае, когда действительно нужна дополнительная информация.

Человек, который занимает пост, но не выполняет обязанности, связанные с этим постом - а делает работу какого-либо другого поста, создает бесконечное дев-ти, при этом все его послания и оригинации не относятся к его должностным обязанностям и он прикрывает ими дыру на своем собственном посту. Такой человек представляет собой дев-ти.

Когда к руководству обращаются за разрешением отступить от обычной практики и получают такое разрешение, это опасно, так как приводит к появлению областей, отличающихся от остальных. Это расшатывает оргполитику и создает рассогласованность в действиях.

Как бы там ни было, но подчиненные, которые предлагают необычные решения, как правило не знают оргполитики или приказов.

Правильное действие при этом - дать приказ проверить их знание соответствующих разделов оргполитики.

Забирать коммуникационные частицы с чужого стола, или из корзинки для входящей корреспонденции, или с линий коммуникации - мало того что является серьезным проступком, но также создает дев-ти и вынуждает тратить время на поиск недостающих частиц. Это может сорвать проекты или действия, так как при этом теряются важные данные.

Задерживаемые на линиях послания являются причиной того, что появляются другие послания на ту же самую тему, создавая дев-ти как для того, кто посылает, так и для того, кто получает их.

Мощь организации прямо пропорциональна скорости потока ее частиц (писем, посланий, телексов, людей).