Вероятно, основной причиной распространения бюрократии является ИСР.

Когда количество административного персонала в какой-либо из наших организаций начинает превышать количество технического персонала, тогда очевидно, что на линиях существует огромное количество ИСР. В доказательство этому постоянно обнаруживается, что увеличение количества административного персонала не ведёт к увеличению дохода, а наоборот часто служит предвестником сокращения валового дохода.

Вы не должны увеличивать, в пределах разумного, количество административного персонала, пока вы тщательно не отследили всё ИСР и не исправили его соответствующим образом.

Когда правительство видит, что приходит множество посланий, оно полагает, что ему нужно много людей. А так как последние производят ещё больше ИСР, то кажется, что требуется намного больше людей, и так далее. Чтобы справиться с ситуацией, когда есть много посланий, а большого дохода не появляется, следует провести быстрый анализ коммуникационных линий организации.

Делается просто следующее:

1. Посмотрите вокруг и найдите корзины для входящей коммуникации, которые постоянно полны и которые не освобождаются. Когда вы обнаружите корзину, в которой поток не движется, внимательно исследуйте состояние поста и решите на основе того, что вы обнаружите, какую из следующих вещей предпринять: а) обучите или б) замените. Если, после того как а) проведено, корзинка остаётся в прежнем состоянии, сделайте б).
2. Посмотрите в корзины людей и установите даты посланий и писем. Если вы обнаружите корзинку, где даты довольно давние, выясните, почему и на основании того, что вы обнаружите, решите, что с этим делать.
3. Посмотрите в ящиках, не спрятаны ли там письма, послания и так далее. Если вы обнаружите, что ящик полный, осознайте, что человек «остаётся чистеньким», пряча то, что должно быть видно. Выясните, почему происходит такое нарушение, и действуйте соответственно.
4. Рассмотрите поток движения частиц у руководителей организации (у секретаря ассоциации/секретаря организации, у секретаря ОХС) и проанализируйте их поток на основе количества посланий, направленных не по стандартным линиям, посланий, идущих вразрез с оргполитикой, и посланий, не относящихся к шляпе. Отметьте, кто из штатных сотрудников делает это, и действуйте в соответствии с ситуацией.
5. Сделайте так, чтобы руководители организации вели журналы ИСР, куда записываются послания, направленные не по стандартным линиям, послания, идущие вразрез с оргполитикой, и послания, не относящиеся к шляпе, а также имена людей, которые сами приносят послания. Неделю спустя возьмите эти журналы и, выявив по ним мастеров ИСР в организации, примите соответствующие меры.

Главное, что вам нужно знать: никогда не становитесь рассудительными относительно ИСР. Если от него нельзя избавиться с помощью обучения или какими-то другими средствами, тогда у вас не остаётся иного выбора, нежели действовать. Чем быстрее вы начнёте действовать, тем лучше для всех.

На предмет работы у англо-саксонской расы есть пунктик. Всё, к чему стремятся, — это не работать.

Это довольно сильно отличается от поведения некоторых других рас и от нормального поведения тэтана.

Очевидно, что самый большой источник ИСР, — неисполнение приказов и отсутствие коммуникации.

Вы можете говорить что угодно о посланиях и тщательно их анализировать, причём с пользой для всех.

Но самые ужасные состояния, ситуации, которые, вероятнее всего, производят больше всего движения частиц в долговременной перспективе, - это неисполнение приказов и отсутствие коммуникации.

Либо то, либо другое является основой любой чрезвычайной ситуации.

Поэтому, анализируя движение частиц с целью увеличения дохода и эффективности, будьте очень, очень бдительны в отношении моментов неисполнения приказов и отсутствия коммуникации.

Их нелегко установить в наших обычных системах посланий, так как мы редко храним копии наших посланий.

Чтобы установить эти моменты, следует опросить руководителей организации и составить список:

1. чрезвычайных ситуаций в прошедшие три месяца и тех отделов и сотрудников, которые были наиболее тесно с этим связаны;
2. проблем настоящего времени у руководителей организации и имён штатных сотрудников, наиболее тесно с этим связанных.

Сравните списки 1 и 2. Вы обнаружите, что есть имена, которые находятся в обоих списках.

Спросите, на какие послания не ответили эти люди или какие приказы они не исполнили. У вас останутся один или два человека.

Теперь вы установили основные источники ИСР в организации, которые являются причиной более видимого ИСР.

Действуйте соответственно. И не становитесь «рассудительными».

Руководители организаций редко осознают, что их великодушие по отношению к закоренелым создателям ИСР приносит большие трудности другим штатным сотрудникам. Настоящий оверт против других штатных сотрудников — это не принятие эффективных мер по выявлению и сокращению ИСР.

В качестве примера я могу привести случай, когда неисполнение приказов двумя штатными сотрудниками стоило организации двадцати тысяч фунтов наличными только за один год и привело организацию в такое состояние, что только героические усилия спасли её. Виноваты в этом были только два человека из пятидесяти. Остальные сорок восемь работали как очумелые, стараясь заставить дело двигаться. Эти двое, не исполняя приказы, не поддерживая коммуникацию, саботировали всю работу по продвижению и всю систему заказов на приобретение, и никто не мог сказать, как это получается. Когда эти сотрудники ушли, организация не только перестала терпеть убытки, но её доход увеличился вдвое.

Итак, никогда не проявляйте снисходительность, когда вы видите, что приказы не исполняются, а на послания нет ответов. Перед вами проблемы и будущие чрезвычайные ситуации, которые могут уничтожить организацию.

Вы можете очень хорошо оценить ситуацию во всей организации, просто посмотрев на её линии, по которым направляются послания, а также на корзины.

Если бы вы умели делать это очень хорошо, вам на самом деле не пришлось бы покидать кресло КОММУНИКАТОРА, чтобы выявить все точки в организации, где дела идут хорошо, и точки, где дела идут плохо.

Если не проводить анализ ИСР, организацию тащат на себе несколько отчаявшихся штатных сотрудников.

Зачем же выбирать тяжёлый путь? Будьте бдительны по отношению к источникам ИСР и устраняйте их — и вы снова сможете дышать.