Спасибо!
Ну, что ж, сегодня я собираюсь поговорить с вами о новой оргсхеме для всех организаций мира, и тут есть о чем поговорить, и в самом деле, я уже неделями ни над чем другим и не работал. Конечно, я неделями работал над всем другим тоже, понимаете? Но основное внимание было обращено именно на это.
Вы еще не раз увидите эту оргсхему. А сейчас я просто обращаю ваше внимание на то, что здесь есть кое-что, что надо понять. Здесь много такого, что надо понять. И первое — это то, что эта оргсхема не меняется, независимо от размера организации. Она может удлиняться вниз, но ее главные характеристики — департаменты, отделения
За этой схемой — долгая история, и это — усовершенствованная схема. И я могу также сказать вам здесь, между нами, девочками, правду. Это та самая усовершенствованная схема, о которой я говорил вам в предыдущей лекции о древней цивилизации галактики. А вы говорите, какое все это имеет отношение к нам? Ну, мы применили к ней Саентологию и выяснили, почему эта цивилизация, в конце концов, погибла. Им не хватало пары департаментов, и этого было достаточно для того, чтобы испортить все дело. Они просуществовали только восемьдесят триллионов лет. Мы продержимся намного дольше этого, поэтому мы хотим получить что-то существенное. Нам, знаете, не нужны эти временные ненадежные дела.
Собственно говоря, практически каждое правительство на этой планете проваливается с треском еще до того, как о нем услышат. Они появляются и исчезают так быстро, что история практически не в состоянии уследить за ними. Держу пари — еще вчера, только на днях, за 1500 лет до н.э., — вы не сможете назвать мне главную цивилизацию, которая тогда существовала… Вот так, я так и думал, что не можете. Вы не знаете, какое правительство было у власти в Европе и на Среднем Востоке в 1500 г. до н.э. Вам ясно? Вот такой небольшой, крошечный, просто крошечный промежуток времени. Что такое тридцать пять сотен лет? Вы их даже не помните. Это проходящее! Это на время! Никто даже не понял. Никого никогда не учили, что такое оргсхема. Они ничего об этом не знали.
На самом деле было очень много школ, занимавшихся оргсхемами. У них не было Технологии, но оргсхемы у них были. Это были какие-то дичайшие из всех оргсхем, какие когда-либо были изобретены. Не думайте, что у американской армии есть какая-либо оргсхема; у нее нет ничего подобного. Армии не имеют оргсхем; у них есть схема подчинения! Гмм! Если хотите увидеть картинку подавляющей личности
Ну, а наша оргсхема создана, чтобы остаться здесь, и, следовательно, она была разработана очень тщательно, в соответствии с разнообразными известными философскими принципами, так что она сама по себе является философской машиной, и очень скоро вы увидите, что то место, где располагается эта оргсхема, в коммуникационном центре, где мимо нее может проходить публика, станет местом скопления людей. Уверяю вас, что место всегда будет забито, а вы будете получать небольшие послания от коммуникаторов
Это звучит очень смешно, очень смешно. Как это вдруг оргсхема может занять такое видное положение? Ну, вы это поймете еще до того, как закончится эта лекция.
Так вот, главное, что надо знать о таких вещах, это то, что схема подчинения — это одна маленькая, второстепенная функция; это незначительная функция схемы организации. Потому что схема организации должна позаботиться о функции, и она должна позаботиться о деятельности, и она должна позаботиться о том, что происходит. И вот вы смотрите на армейскую оргсхему и не находите на ней места, куда можно отнести поражение. Да, это довольно интересно. Что делают с проигранными сражениями? Я просто вижу, как армейский сигнальщик
Функцию, которая не выражена, выполняет каждый. Это, следовательно, становится очень важно, когда я говорю: «Куда вы помещаете проигранное сражение?». Одно это само по себе, хотя это весьма незначительный пункт, без сомнения, в конце концов нанесет поражение организации, которая имеет подобную схему, потому что ее развал произойдет автоматически. Но раз уж реактивный банк человека таков, какой он есть, то конечно, он изобретет именно такую оргсхему.
Там, где у вас есть одна из таких оргсхем, там неизбежно возникает уязвимое место примерно того же порядка, о котором я только что говорил вам — функция, которая не выражена на оргсхеме, неосознанно выполняется всеми, видите (и вы можете записать это, потому что это очень важно), — и есть другая ведущая функция, которая дает нам бюрократизм, она состоит вот в чем: если вы отведете место на оргсхеме, то оно будет заполнено. И это резко противоречит первой функции.
Теперь давайте посмотрим на эти два противоречивых факта, а они почти сравнимы по своей значимости. Если мы не выразим функцию в оргсхеме, ее будут неосознанно выполнять все. И другой факт: если вы отведете место, клеточку или функцию на оргсхеме, то на них будут назначены люди. Неизбежно и однозначно, это именно так и случится. То есть, два этих момента противоречат друг другу, и с ними не справились организации прошлого.
Так что, в попытке остаться в рамках дозволенного по отношению к персоналу, — в рамках, связанных с населением, экономикой и так далее, в этих рамках, — они удаляют функции из этой оргсхемы, потому что не могут иметь такую большую организацию, и еще потому, что существовал скрытый факт того, что место все равно будет заполнено. Кого-нибудь поместят на это место. Вот у вас есть пост, который называется: «Чистильщик сапог адъютанта». И вы увидите, что этот чистильщик сапог адъютанта объявится. Он, может быть, совершенно никому не нужен. Возможно, адъютанты давно перестали носить сапоги, но он будет там. И если забыли исключить мулов из схемы американской армии, вы найдете там и мулов, и тех, кто за ними смотрит, и тех, кто их кормит, и погонщиков мулов, и держу пари, в американской армии сейчас еще где-нибудь есть местечко, где этих мулов полным полно. Просто могу поспорить.
Держу пари, что при пересмотре схем подчинения кавалерии
Так вот, там нет ремонтников или чего-нибудь подобного — оно не было предусмотрено, и вы там этого не найдете.
Теперь, как ни странно, если человек работает в команде, то он должен иметь инструкцию
Когда вы получаете обособленные действия, даже если иногда они очень зрелищны и очень успешны, и которые… заставляют одитора
Итак, самая плохая команда, которую вы когда-либо могли иметь — это команда, составленная из «всех звезд», лучших игроков, с впечатляющими личными достижениями, набранных наугад из всех побеждающих команд страны. Мне не важно в какую игру вы играете, но если вы хотите по-настоящему паршивую команду, возьмите тех ребят, которые играют в соответствии с разными инструкциями своих разных тренеров, понятно? И они уже, как игроки команды «Все звезды», выбраны за то, что они делали что-то весьма выдающееся, то есть они даже не выполняли инструкцию своей собственной команды. Теперь вы собрали всех этих парней в группу, а каждый из них сам по себе — выдающийся игрок, и это — коллектив. И их, скорее всего, побьет в этой самой игре любая маленькая кучка школьников, спаянная в единое целое инструкцией. «Когда Билл делает это, тогда я делаю это. Вот так. Это прием номер 64. Что такое прием номер 64? Ну, когда Билл делает так, и я делаю так, тогда Джо делает так». Это просто инструкция.
Теперь, вы видите, что если они сталкиваются с какими-то индивидуумами, которые по отдельности очень-очень хороши, и у этих индивидуумов нет инструкции, то эти три парня из организованной команды могут с легкостью победить другую команду, потому что они не команда, — например, в баскетболе при этом будет пять человек против одного. Иными словами, каждый член неорганизованной команды — каждый член неорганизованной команды — остается голым и одиноким. И потому любая маленькая группа, как бы мала она ни была, поскольку в ней больше одного человека, может довольно легко победить одного.
Итак, мы в Технологии, по сравнению с населением всего мира, относительно небольшая группа. Мы стремимся быть множеством розовощеких индивидуалистов, и это прекрасно, когда это касается нашей личной жизни, но наша деятельность в организации должна быть скоординирована. И, если бы мы связали вместе наши организационные действия и наши функции во всем мире, и все бы мы действовали одинаковым образом, имели бы хорошее воспроизведение
Вы слышали когда-нибудь о фанатах пожаров или происшествий? Это такой тип, который, услышав полицейскую сирену, выскакивает из дома, прыгает в свою машину и едет за полицейским автомобилем. Или это парень, который едет вслед за пожарной машиной на пожар. Или он — фанат железных дорог: он вечно торчит там, выискивая старые паровозы и т.п., просит, чтобы его покатали на скотосбрасывателе
Почему? Для этого есть две веские причины. Во-первых, они сами не так уж хороши. Это — временная цивилизация на Земле. Одно из тех временных явлений, которые проходят очень быстро, за сколько? Мгновение ока — и их нет. Понятно? Сейчас они — наверху, а через минуту — внизу. Исчезли. Операция по спуску в дренажную трубу. Итак, они не будут здесь слишком долго, и их время жизни не делает их достойными оппонентами. Так ведь?
Но вы скажете: «Что вы имеете в виду под «их время жизни — они не будут здесь слишком долго?». Они будут здесь достаточно долго». Ну, может быть они будут здесь достаточно долго, чтобы расщепить атомное ядро, но мы работаем и над этим тоже.
Вопрос, который я пытаюсь разобрать, заключается в том, что если бы вы были лучше организованы, то и организации были бы лучше организованы. Вам не надо было бы делать ничего зрелищного относительно других организаций. Улавливаете? Тогда это не вовлечет вас в войну с другими организациями. Мы не хотим вступать в войну с этими организациями. И, как ни странно, я проследил каждую отдельную неприятность до того момента, когда случилось грубое отступление от инструкций, — очень простой, исходной известной инструкции.
Мельбурн совершил грубую ошибку при выполнении инструкции о возврате денег за курсы. Они просто не следовали инструкции о возврате денег за курсы. Это просто невероятно. Наша инструкция состоит в том, что когда кто-нибудь недоволен и т.д. и хочет вернуть свои деньги, мы сразу же возвращаем ему его деньги. Мы также говорим ему: «Ну что ж, с Технологией для вас покончено», и больше совершенно с этим ничего не делаем. Мы не собираемся то брать его деньги, то возвращать их ему, то брать, то возвращать опять. Это слишком осложнило бы работу Департамента Отчетов. Поэтому мы просто говорим: «Ладно. Вы получили их. Вот ваши деньги. До свидания». И такова была инструкция со времен царя Гороха. А в Мельбурне
Вот где они допустили промах, понятно? Они не часть команды. И вы найдете там все симптомы обособления, то есть они жалуются на другие команды, ясно? Они ругают другие команды. У них всегда разорвано АРО
У нас много хороших организаций во всем мире, и Мельбурнская организация теперь — одна из них. Я уже дал им подтверждение этого. Ситуация такова, что она расположена в довольно стратегической области. Ее поместили в стратегическую область для распространения сферы влияния. А когда границы этих сфер влияния встречаются, то мы не хотим, чтобы они отличались, и при этом создавался водораздел; мы хотим, чтобы они гладко состыковывались. Улавливаете? Все приспособлено, чтобы так происходило.
Итак, следовательно, если мы хорошая команда и, если мы следим за нашими индивидуальными кейсами
Как раз сейчас мы могли бы начать освобождать людей… Это меня всегда ужасало — я уже сталкивался с этой проблемой — это меня всегда ужасало, когда я, бывало, вычищу какой-нибудь кейс, а потом он становится ужасно деловым в какой-либо области, мечется, как угорелый, занимаясь большим бизнесом, и ничего не делает для того, чтобы дальше двигаться вперед. Потому что, обычно, когда он выходит туда, наружу, некоторое время у него все идет хорошо, но потом он опять начинает сходить с ума — одиночество и тому подобное, понимаете? Все это было показухой. Значит, очевидно, что мы не справились с его кейсом.
Итак, мы выяснили, что стабильность кейса зависит от гладкой организации индивидуумов. Видите? Это — здравый смысл. И тогда мы сможем делать это постоянно. А если организация не будет отталкиваться от этого факта, то тогда парень поднимется, и мне безразлично, тысяча это лет или десять — тысяча или десять миллиардов лет — вот он уже в тэта-ловушке
Но дело не в том, что кто-то стремится сплотить всех воедино до конца времен. Но я могу прямо сказать, что каждый человек, существо и так далее, которые поднимаются вверх вместе с Технологией, должны взять с собой наверх Технологию. Кажется, справедливо. И тогда вы увидите, что все срабатывает прекрасно, очень гладко и легко.
Так, но на что вы опираетесь, когда в одиночестве вы терпите крах на дальних подступах к этой конкретной планете? На что вы опираетесь? Вы опираетесь на организацию. Вы опираетесь на меня. А как бы я мог вообще быть здесь с вами, если бы не было организации, которая позаботилась бы о действии? Вы понимаете?
Значит, организация не есть неизбежное зло или еще что-либо вроде этого. Организация существует для того, чтобы служить сотрудникам, приводить в порядок дела, работать с публикой, расширяться и т.д. Есть много причин, почему она здесь, но эта лекция не о целях. Но помните, что это скоординированная деятельность и, значит, она должна быть очень близка к совершенству. Потому что раз уж вы точно определились и принялись за дело, — знаете, оно забетонировано и запущено в действие, — если это не совсем правильно, то вы попались, потому что это станет всепоглощающим монстром и рухнет из-за недостатков своей собственной конструкции. Собственные микробы — причина гибели любого организма. Это те вещи, которые он содержит в себе. Это то, что сделали вы, а не то, что было сделано вам.
Единственный способ упасть вниз — это самому сделать ошибку. Всегда должна быть эта первоначальная ошибка. Иногда она очень незначительна. Иногда даже невозможно предугадать, что дело пойдет именно так, как оно пошло, но оно и впрямь пошло под каким-то фантастическим углом к тому пути, которым вы его хотели направить с какой-то определенной точки, а вы сделали ошибку, и тут все начало катиться по наклонной. Вы наделали их достаточно, и вы действительно катитесь вниз. Но для этого надо было сделать очень много.
Что интересно — когда в организации кривая общего дохода идет вниз, там не понимают, почему, когда я смотрю на это, я не ищу что-то одно такое, что заставляет ее идти вниз. Я ищу сто тысяч грубых ошибок. Я ищу огромные ошибки, но их — множество. На самом деле, они не сводятся к одной большой ошибке, к одной вопиющей грубой ошибке. Если вы будете искать только это, то вы сделаете ту же самую ошибку, которую сделали все философы, которых я когда-либо читал. Они сделали ошибку. Она находилась в этой схеме. И ее содержание таково: философ говорит: «Все, что вам необходимо — это понимание». «Все, что вам надо — это понимание», — говорит древний философ. «Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста. Все, что вам необходимо — это понимание».
Приятель, это ошибка, которую я сам делал и повторял неоднократно долгое время, пока на днях не начертил эту оргсхему и не понял, в чем тут был изъян. Это — понимания. Во множественном числе.
Это какой-то трюк. Вы смотрите на что-нибудь и пытаетесь это понять. Вы ищете какую-нибудь одну большую вещь, чтобы понять ее. А это явление состоит не из одной большой вещи, которую надо понять; а из 15-20 маленьких. Это самая большая… вероятно, самая большая и единственная проблема, которая существует в философии — она состоит в том, что философы искали понимание. Они искали понимание. Могу сказать вам довольно откровенно, что у человека есть 265 умножить на 6 отдельных динамических побуждений — отдельных, основных, принципиальных динамических побуждений есть у человека — 265 умножить на 6. И существует 265 умножить на 6 умножить на 18 отдельных причинных обусловленностей. Большое понимание здесь в том, что они существуют. А другое понимание заключается в том, что была попытка сделать их столь многочисленными, чтобы никто не смог их охватить.
Хорошо, давайте довольно поверхностно и быстро обсудим следующий пункт на этой оргсхеме. Надеюсь, я убедил вас в том, что существует некая необходимость организационного действия. Оно должно быть гладким; должна существовать инструкция.
Следующий момент заключается в том, что она должна быть понятной. Она должна быть познаваемой. Если бы она создавалась бессистемно, то каждый, кто читал бы эту схему, просто должен был бы ее запоминать. Если бы ее отдельные элементы не были бы тесно связаны друг с другом, и если бы она не делала самых разных вещей, то вы не смогли бы классифицировать различные типы коммуникаций, различные типы обязанностей или функций и т.д., и это был бы просто сумасшедший дом. Это был бы сам хаос. Значит, оргсхема должна отражать функции, обязанности, последовательность действий и подчиненность, и тут, приятель, есть что отражать.
На двумерной схеме вы должны отразить потенциальные обязанности пары тысяч штатных сотрудников, и свести это к одному штатному сотруднику. И этот один сотрудник ничем не должен отличаться от тех двух тысяч, двухсот тысяч, двух миллионов, двухсот миллионов, двух миллиардов штатных сотрудников. Понимаете? С чем мы здесь сталкиваемся? Приятель, это философская головоломка, не так ли? Если вы об этом задумаетесь, то этого будет достаточно для того, чтобы получить головную боль.
Как вы собираетесь устроить организацию, которая вместила бы в себя, определила и упорядочила бы обязанности — это был тот принцип, на основе которого я действовал — двух миллиардов штатных сотрудников и свести их к обязанностям одного сотрудника? На самом деле, когда я только начал это, то это доходило до сотни штатных сотрудников. Вы можете расширить ее до сотни сотрудников, прежде чем вам понадобится совершенно новая оргсхема — а это значит, что организацию придется разорвать на части и выбросить — или вы можете уменьшить ее до трех, и меньшее число, пожалуй, невозможно. Вы можете свести ее только к трем.
И я застрял между тремя и сотней, или около того. И я сказал, что это недостаточно хорошо, и я начал ломать голову, стремясь придумать что-то… Я вполне мог свихнуться; но я не хочу наносить себе вреда. Таким образом, я поставил себе искусственную проблему — сделать так, чтобы эта схема вмещала в себя два миллиарда (и это полностью теоретическая задача, поскольку я бы мог взять какую-нибудь другую большую цифру), и чтобы ее можно было свести к одному человеку. Таков был размах действия, обязанностей, функций, организации и формы.
Вот почему вы увидите, что люди будут смотреть на эту оргсхему, собираясь возле нее толпами. Поэтому — держите крепче вашу шляпу — она представляет собой цикл прохождения человека из состояния «сырой публики» до состояния ОТ. Она дает цикл действий, которые должен предпринять человек из публики. Таким образом, она становится оргсхемой и для публики, потому что публика, смотрящая на нее, входит в нее слева и проходит направо по прямой через всю эту схему. Вот и все. Эта схема должна надлежащим образом заботиться о них на всем этом пути. А значит, это должен быть путь. А значит, это должен быть маршрут.
Теперь, что вы должны делать для того, чтобы сохранять движение по этому каналу и чтобы поддерживать импульс вдоль этого канала, и каким законам и принципам вы должны следовать для того, чтобы создать этот канал: вам, конечно же, необходимо иметь импульс вдоль этого канала. Края канала должны быть укреплены. Препятствия в канале должны быть устранены. Следует обратить внимание на несоблюдение направлений движения по каналу, и все, что отвлекает, должно быть удалено от границ канала. И должно быть какое-то место, к которому этот канал приводит то, что по нему движется. Должно быть место, откуда все отправляется и место, куда все прибывает. Итак, мы определили жизнь, а жизнь без этого канала не будет существовать. Это — жизненность. Жизненность — это движение по определенному курсу, сообщаемое наличием цели и конечного места назначения.
Она состоит большей частью из удаления препятствий в канале, сохранения его твердых очертаний, игнорирования отвлекающих факторов, а также поддержания и усиления собственного движения по этому каналу. Это — жизнь и это — та самая наша оргсхема. Она придумана со злым умыслом поместить кого-нибудь на нее и протолкнуть прямиком насквозь. Она устроена так, чтобы устранять отвлекающие факторы, укреплять очертания, удалять барьеры, не допускать неподчинение, стимулировать движение каждой частицы на этой линии и обеспечивать место, куда она может прийти. Схема осуществляет все это. И не только это, она дает вам все уровни, которые теперь будут существовать для Программы ГрадацииКлир — он такой же чистый (Клир — от английского clear — чистый: прим. пер.), как колокольный звон, знаете. Я имею в виду, вы можете позвонить в него, и он будет звучать часами. Прекрасное состояние. У него огромный опыт, если бы он только мог им воспользоваться. Я сам налетел на это с размаху. Я не знаю, читали ли вы уже бюллетень или еще нет. Он у вас на руках?
Аудитория: Да.
Хорошо. Я не знаю, что вы об этом подумали. Представляю, какой это ужасный шок для вас.
Но Релиз, мы стремились к Релизу долгое время. Это очень весело. Я никогда не мог проверить, является ли кто-нибудь Релизом или Клиром. Всегда возникало множество споров — множество споров относительно Релиза. Нужно было задать только один вопрос, но они, похоже, не были способны определить, является ли кто-то действительно Релизом. И множество споров последовало за этим в отношении Клира. Ну, конечно, мне следовало быть в пределах досягаемости этой точной позиции на пути движения вперед, прежде чем я смог бы вдруг сказать: «А, ради бога! А, какого черта!». Понимаете? Я получил все правильные ответы, и мы получили все правильные ответы вдоль всего пути наверх. Вот что здесь так весело, понимаете? 1950…’52, лекции в Филадельфии
«Создание человеческих способностей
Это один из тех новых реактивных истребителей, которыми они занимаются. У нас нет никаких ОТ в классе, которых можно поднять вверх, дав им идею о том, как приземляться, так что мы продолжим.
Итак, эти факты должны проявляться на этой схеме. Они должны быть взяты в расчет на этой схеме, потому что эта схема не относится к одной разновидности людей. Она не относится к разновидности тэтанов-вогов
Я знал, что никто другой не захотел бы занять исходный основной пункт на горизонтальной линии, поэтому это сделал я. И это — первая организация, которую мы когда-либо имели в Саентологии. И это был Офис исполнительного директора, и это Департамент Один, понимаете? Это — Офис исполнительного директора. Это старый офис в Фениксе, Аризона, который я создал первым, и он, в конце концов, стал МАСХ
А когда мы здесь попытались недавно привести в порядок Сент-Хилл, мы обнаружили, что единственное, что здесь было неверно с моей стороны, состояло в том, что те линии, которые всегда принадлежали Офису исполнительного директора, никогда не были подсоединены к Сент-Хиллу. Они все время стремились включиться, но никто не подсоединял их. Всегда есть Коммуникатор, и он обычно… у него масса разнообразных обязанностей того или иного рода и… У такого человека очень много разных дел. Этот человек работает со всем, что требует моей подписи, утверждений и подписей. И вы увидите, что все эти вещи приходят, и их распечатывают в различных частях организации. Они расходятся по всей организации.
Люди удивляются: «Ну и сколько же мне держать эту линию? Вы знаете? Она, кажется, не относится сюда..»,.. Она относится к Офису исполнительного директора, конечно. Это письмо, где нужна моя подпись, или это сертификат, ожидающий моей подписи, или это что-нибудь еще, требующее моей подписи. Это просто одна из тех многих функций, видите? Целая гора таких маленьких вещей. Таких, как: «Где моя папка с инструктивными письмами?», понимаете? Есть и такой вид функций. Есть всякие виды мелких функций именно такого характера, что если обходиться без них и рассеивать их по всей организации, то все закончится в конце концов тем, что все окажутся в супе.
Следовательно, все это собрано в одном месте, а именно — в первом департаменте. Но главное, что надо знать о первом департаменте, — это назначение состояний. Мы сейчас имеем такие состояния, которые висят у людей над головами, потому что… по этой прекрасной причине, что если они превысят состояние, если они попытаются пребывать в одном состоянии, когда они находятся в другом…
Я дам вам представление об этом. Они пытаются быть в состоянии Чрезвычайного положения, когда они находятся в состоянии, скажем, Изобилия, — знаете, у них много денег, а они пытаются действовать так, как будто они в состоянии Чрезвычайного положения, и они очень скоро и окажутся в состоянии Чрезвычайного положения. Вы понимаете? И наоборот, довольно странно, если они попытаются быть в состоянии Изобилия, когда они находятся в Чрезвычайном положении, приятель, они и окажутся в состоянии Чрезвычайного положения.
Я обнаружил тут целую кипу формул того или иного рода, определяющих шаги, которые необходимо предпринимать — и это основная инструкция — они определяют шаги, которые должны быть предприняты при любом данном Состоянии организации или ее департамента. Итак, эта сфера называется Состояния, и с этим связан факт состояний. Здесь объявляются состояния, но конечно, если взглянуть с более простой точки зрения, то, когда кто-нибудь приходит, о чем он вам говорит? Он говорит вам о состояниях. Он говорит вам о своих состояниях или о состояниях мира. Он всегда имеет в виду состояния. Вот что получает «сырая публика» отсюда, с оргсхемы, понятно?
У вас есть… Первое озарение
Когда вы это кому-нибудь говорите, это приводит его в некоторое состояние шока — вы говорите: «Вы умрете. Это Состояние, в котором вы находитесь. Вы умрете». А вы знаете, что вся медицинская сфера и все страховые компании построили весь свой бизнес на этом единственном утверждении — вы умрете. Это — Состояние. Это Состояние человеческой расы. Итак, на самом деле прямо от смерти это переходит к первой части нашей схемы, то есть туда, где мы говорим: «В данной точке схемы то, что вы умрете, не обязательно верно. Да, если вы будете продолжать таким образом, вы умрете; но это не обязательно верно в этой части схемы. Вы не обязаны умирать. И это — Состояние Саентологии, ясно? Вы не обязаны становиться больным, и все эти вещи не должны случаться с вами. Иными словами, состояния можно улучшить». Вы заставляете какого-то человека осознать свое состояние, и тому подобное.
Итак, у нас есть целая новая батарея процессов
Но дело не в смерти. Эти состояния могут быть очень высокими. Любопытная особенность тут заключается в том, что весь процессинг, от этой точки и дальше, всегда содержит какое-нибудь состояние. Это является общей чертой всей остальной схемы. Итак, по мере продвижения слева направо, эта черта всегда, хотя бы немного, сохраняется.
Но после того, как вы обрели Состояние, что вам надо делать? Такой бывалый одитор, как вы, должен знать, что лучше всего вступить с этим в коммуникацию, а это — наш следующий департамент. У нас есть Департамент Коммуникации, и этот уровень называется «коммуникации». Это все.
Теперь, когда наш парень знает состояние и может вступить в коммуникацию, он может выяснить еще кое-что через восприятие. Значит, следующий пункт — восприятие. Следующий департамент должен быть восприятием. А это — Департамент Инспекций и Докладов. Элементарно. Если вы задумаетесь над этим на минутку, то вы поймете, что коммуникация должна предшествовать восприятию. Здесь очень-очень тонкий момент.
Следующая линия после этого — ориентация. После того, как вы восприняли, вы знаете, где вы находитесь. Так что у вас есть что-то известное, как ориентация. Вы можете сориентироваться. Если у вас когда-нибудь бывают ночные кошмары, все, что вам нужно сделать, это открыть один глаз и выяснить где вы находитесь, и ваш ночной кошмар прекратится. Это — самый элементарный процесс из тех, которые я знаю. Так же происходит и в жизни. Вот приходит парень, и у него кошмары, которые портят ему то, что он называет жизнью. И тогда, зная, что существуют состояния, и умея вступать в коммуникацию с этими состояниями и воспринимать, он тогда ориентируется и выясняет, что он жил в состоянии, которое называется кошмаром. Вы увидите, именно так он и сделает. Итак, все эти ранние ступени теперь идут вместе с нами, понимаете? Мы еще не встретили следующую, но вот она.
Следующий шаг после того, как вы достигли ориентации — это, конечно, понимания. Но ориентация, как ни странно, это Департамент Компиляции. Когда вы видите, где находитесь, вы записываете это. После того, как вы сложили несколько этих заметок вместе, то они создадут вам материал по ориентации, и вы сможете передать их людям, чтобы они смогли сориентировать себя, понимаете? Но вы не можете передать их людям без понимания. Вы должны превратить их в понимания, ясно? С точки зрения организации мы идем известным путем. Я лишь слегка переношу теорию работы с кейсом на работу с организацией, понимаете?
Понимания, конечно, это ничто иное, как Департамент Публикаций. Им, конечно, следует опубликовать то, что необходимо понимать. Улавливаете? Но преклиру
Итак, теперь мы подошли к следующему департаменту, который на самом деле является Департаментом Рекламы, он называется Департамент Рекламы и Регистрации. И как вы думаете, под каким заголовком он идет? Он идет под заголовком Цели. Это все, чем когда-либо занимался Департамент Рекламы и Регистрации, кстати. Он приводит в порядок цели людей. Если он когда-нибудь займется чем-нибудь иным, кроме этих целей, он попадет в беду. Если он не будет видоизменять, сдвигать, пересматривать или навязывать цели, ему никогда не суметь заставить кого-либо появиться на курсе или в организации. Что касается преклира, то он уже достиг своих целей.
И если вы все это тщательно посчитаете, то «состояния» — это один, «коммуникации» — два, «восприятие» — три, «ориентация» — четыре, «понимания» — пять и «цели» — шесть; и это снимает наш «Курс личного совершенствования
Вы увидите, как кто-нибудь изучает эту схему, пытаясь сообразить, что куда подходит, и затем внезапно у него — щелк! Ну, конечно, это не может подходить ни к чему другому, наверняка, это подходит сюда. Иначе говоря, эта схема, которая сама по себе дает ключ к пониманиям.
Итак, Секретарь по Распространению заведует Департаментом Ориентации. Секретарь ОХС по распространению заведует Департаментом Ориентации, и имеет три остальных департамента, которые, конечно, Компиляция, Публикации и Реклама
Такова была формула, и это была первоначальная формула, с помощью которой мы сдвинулись с места. Но я привел ее в порядок, не так, как она была выражена в то время, — а она выглядела в то время примерно так, — я привел ее в порядок так, чтобы она была ясной. Поскольку это привело к созданию такой обширной технологии то, это должно быть огромная цель. Это, должно быть, довольно громадная цель сама по себе, и отказываться от нее именно в это время значило бы, вероятно, выбить основу решительно из под всего. Итак, мы сохраняем это как ОХС, и мы говорим, что все это — ОХС. Но ОХС имеет двух Секретарей, но один из них — не Секретарь ОХС. Он все еще большая шишка. У нас есть Секретарь ОХС по Распространению, который отвечает за Департамент Компиляций, и в его ведении — три департамента.
Так вот, эти три департамента, эти три первые департамента находятся в ведении Секретаря ОХС, Отделение Один. Это Отделение Один, и это просто значит коммуникации. Это их специальность, потому что это их центральное действие и это Отделение Коммуникаций, но вы бы назвали его Отделением ОХС, просто потому, что мы знаем его под этим названием уже долгое время.
Теперь следующее, Отделение Два, в ведении которого находится Департамент Компиляции, Публикаций и Рекламы, это было бы Отделение Распространения. Отделение. Отделение Распространения. Это Отделение имеет три департамента. Очень скоро вы увидите цель всего этого.
Итак, там шесть этих Отделений. Их много. И мы попробуем отыскать что-то очень страшное, что было упущено на траке — в космической опере
Значит, в той степени, в которой вы скрещиваете функции на этой схеме, — то есть, кто-то пытается выполнять функции Второго Отделения и Четвертого Отделения одновременно — если вы на самом деле очень тщательно и реально посмотрите на это дело и задумаетесь над тем, почему, черт возьми, все здесь разваливается на куски, и все кажутся очень раздраженными и т.д., вы очень быстро смотрите на оргсхему и видите, что Джузи Энн пребывает в Департаменте Распространения ОХС и одновременно заведует внештатными сотрудниками
В самом деле, шесть — число несократимое. Нельзя назвать настоящей организацией такую, где нет шести человек, по одному на каждое Отделение. И она не будет расширяться до той степени, до которой вы совмещаете шляпы Отделений. А когда эта организация достигает такого размера, то очень опасно совмещать шляпы департаментов. Когда она очень маленькая, вы можете совмещать шляпы департаментов; но когда она становится очень большой или достигает среднего размера, и вы начинаете совмещать шляпы департаментов, то вы обнаружите, что с этого момента весь поток начнет закупориваться. Это просто приводит к ужасающему завалу.
Иными словами, я говорю о том, что у нас есть шесть отдельных действий, и эти отдельные действия — если вы посмотрите на них — эти отдельные действия совершаются на основе… Первое — коммуникация. Теперь, если у вас нет — видите, это Отделение Один (мы называем его ОХС), — у вас нет коммуникации, значит ваше дело совсем плохо. Вы когда-нибудь видели кого-либо, кто был вне коммуникации? Я думаю, возможно, вы когда-нибудь употребляли это слово. Ну, он в довольно плохой форме. Но если вообще никто не распространяет, если нет исходящего потока, то они могут быть в коммуникации, но никогда никого не заинтересуют. Они будут говорить с вами, но они в любом случае ничем вас не заинтересуют. Вы обнаружите, что это довольно плохо, и что они находятся в очень больном состоянии. Это в действительности Один, и это — Два. Значит, распространение будет Два.
И затем, если мы посмотрим на это очень внимательно, если мы посмотрим на кого-то, кто не может сформировать организацию, если нет Организационного Отделения, значит, никто не заботится об организации. Значит, организации вовсе не будет. Просто все остальные Отделения будут плавать в воздухе, понимаете? Значит, надо иметь Организационное Отделение, а это — Три.
Я хочу написать это достаточно крупно, так, чтобы вы могли видеть это, или я, пожалуй, напишу их в одну строку, в том порядке, в каком они должны быть.
И когда вы дойдете досюда, то вам надо иметь Техническое Отделение, потому что именно здесь мы и находимся. Это — ноу-хау. И даже если бы вы изготавливали бобы или спагетти, вам бы все равно надо было бы иметь Техническое Отделение. Почему? Это то, что вы делаете! Это не то, что вы знаете. Это все было прояснено в предыдущей строчке, понимаете? А это — то, что вы делаете. Это — техническая деятельность, а мы очень точны в технологии и, следовательно, это техническая деятельность. Это не техническое сидение там самому по себе, понимаете? И это, конечно, — Четыре.
Ваша следующая строка, которая следует сразу за технической — это пункт, который был упущен на всех оргсхемах этой планеты, и в течение восьмидесяти триллионов лет до того. Вы не можете сделать продукт — просто сделать продукт. Это невозможно. Время идет, все вокруг меняется. Вы не можете просто сказать, что это — продукт. И никто этого не делает, как ни странно, и этого нет у них на оргсхемах. И рано или поздно, они упускают это. Они должны проверять свой продукт. Его нужно проверить. Надо сказать: «Вот как он себя ведет, вот, что он делает», — а потом надо вернуться назад и исправить в производстве этого продукта то, что пошло неправильно при производстве этого продукта и что снизило его качество до такой степени, что он не соответствует тем характеристикам, которые у него должны быть. Понимаете? Значит, это был абсолютно жизненно необходимый шаг.
И, действительно, ни одно производство этого не упускает. Но когда они упускают это, то они и страдают от этого. Они производят автомобили потоком. Автомобиль «Линкольн
И затем у вас здесь идет Отделение Распределения, которое имеет номер Шесть. И очень смешно, что нам понадобилось Отделение Распределения. Это звучит очень нелепо, потому что надо решить, что же мы распределяем. И это очень забавно. Вы идете по этой линии…
Я хочу сказать, что все то, чем я здесь занимался несколько последних недель — я здорово поломал над этим голову. Я не хотел заниматься этим. Тратить себя на это. Возникает просто фантастическое количество мелких пунктов, которые начнут возникать и на которые надо отвечать, типа: «Что мы как саентологи, создаем? Что мы производим? Организация поставляет на рынок саентологов?». А вы знаете, что это не так? Совершенно ничего похожего. Организация просто продает Саентологию.
И вы говорите: «Подождите минуточку. Подождите минуточку. Тогда что же такое Саентология?»
Саентология — способность изменять состояния. Довольно интересно, не так ли? Вам понятно? Саентология — это способность изменять состояния; технология того, как вы можете изменить состояния. Вот что это. А мы ухудшали их, изменяя Саентологию. Мне ужасно не нравится возводить ее в категорию такого рода. Но если бы мы продавали стиральный порошок, и кто-то сказал бы: «Ну и что с ним делать?». Скажем, это был бы какой-нибудь вахлак, невесть откуда… вахлак из города Вахлакеевска — и он сказал бы: «Что это за штука? Она классно выглядит. Маленько прилипает к рукам, а что с ней делать-то?», и т.д.
А вы говорите: «Это чудесный препарат!».
«Угу,»- говорит он — «А чего с ним делать-то?» и т.д.
А вы говорите: «Он прекрасный. Он очень красив».
А он говорит: «Да чего с ним делать-то?».
В конце концов, нам приходится сказать ему, что это — нечто такое, что изменяет рубашки, что делает из грязных рубашек чистые. И мы могли бы потерпеть неудачу только в том случае, если бы он не знал, что чистая рубашка — это хорошо. А вне нашей организации мы имеем дело с публикой, которая представляет собой сборище очень грязных вогов. Они не знают, что чистая рубашка — это хорошо. Прежде, чем что-то может быть продано, оно должно быть способно делать что-нибудь. Мы знаем очень много вещей, которые может делать Саентология, но конкретное заявление о том, что она умеет делать, можно взять из начала этого канала, через который мы здесь проходим. Она может изменять состояния.
Это довольно интересно, потому что все то, что может менять какие-либо состояния где бы то ни было, должно быть очень-очень хорошо регулируемой группой, потому что это очень легко разбить на части. Мы должны быть способны быть группой, чтобы мы могли решать между собой, какие же состояния, в конечном счете, следует изменять. И если бы мы сами не решили этого, а каждый изменял бы состояния по своему усмотрению, это все выглядело бы довольно хаотично. Потому что странная сторона этого заключается в том, что в наших руках универсальный растворитель. Он растворит что угодно.
Ну, и куда же мы его поместим? Ну, нам будет лучше, если мы переведем его в организованную форму и решим, что мы собираемся им растворять, потому что мы — единственные, кто может владеть им. И никто больше. Мы единственные, кто может нести его, владеть им, справляться с ним или делать с ним что-либо еще.
Что людям очень трудно увидеть, так это то, что у них нет стирального порошка. Но это можно очень легко описать им. Но сначала вам придется объяснить им, в Департаменте Состояний, вам нужно продемонстрировать им, что чистые рубашки — это хорошо. «Современные мужчины носят чистые рубашки!». Вам это ясно?
А знаете ли вы, что есть бесчисленные организации, пропагандирующие как раз обратное в сфере разума. «Радуйся, что у тебя загрязненный ум! Все вдохновения искусства приходят из загрязненного ума! Покупайте наши грязные умы!». Это совершенно удивительно, но это правда. Вот тут, рядом, на стенде Смитса
Главное — знать, с чего начать. Когда знаешь, с чего начать, можно начать сразу же. Вы понимаете.
Некий cаентолог, работающий где-то в Африке над проблемой восстановления плодородия земель и т.п., наконец обнаружил, чего не хватает программе восстановления плодородия земель; местные жители, которых правительство пыталось обучить, как восстанавливать плодородие, не знали, что восстановление земель имеет какую бы то ни было ценность. Восстановление земель — сохранение их страны — должно было быть продано им, потому что они были кочующим племенем, и для них эта проблема была разрешена. Каждый раз, когда земля истощалась, племя перебиралась на другое место. Они не понимали, что им уже скоро не хватит места в Африке, куда можно перебраться. Значит, их нужно было научить этому. Но научить их этому было невозможно, потому что они были вне коммуникации, так что нужно было применять состояние, потом коммуникацию, потом опять состояние, потом опять коммуникацию, и внезапно вы начинали получать какой-нибудь результат. И они смогли продвинуть эту программу.
Но, в основном, это было состояние — это состояние было не замечено, не рассмотрено, не проявлено, не пережито, не прочувствовано. Но на этом уровне оно должно было как бы постепенно просачиваться в их сознание. Видите, в чем дело — коммуникация была недостаточной. Вот для чего нужен гений, понимаете? Вам недостает коммуникации, да и восприятия этого дела тоже не хватает, и, однако, так или иначе — и именно эта проблема перед вами и стоит, понимаете, — так или иначе вам надо добиться, чтобы этот малый понял, что чистые рубашки — это хорошо. Улавливаете?
Это очень смешно и очень, очень забавно, если подойти к этому вплотную — сравнить Саентологию с ящиком мыла. Но позвольте мне сказать вам кое-что. Если бы вы пытались продать бриллиант Кохинор
И они скажут вам: «Ух ты!..»..
А вы ждете. Кто-нибудь прибежит и скажет вам: «Мне вдруг пришла в голову обалденная мысль. Вы знаете, что я только что обнаружил? Знаете, когда вы разговариваете с людьми, это заставляет их меняться». Высший разряд… И теперь вы узнаете, что вы пытались одитировать, понимаете? Парень пришел на сессию… Это даже хуже того. Я сейчас очень быстро расскажу вам еще кое-что об этом.
Это — ваши Отделения. Это — ваши шесть Отделений, и эти шесть Отделений действуют в определенном направлении. Если вы пересечете какие-нибудь из этих линий, если вы пересечете хотя бы две линии, если вы пересечете коммуникацию и распространение, то я уверяю вас, что ваше распространение заблокирует вашу коммуникацию. Например, если вся ваша корреспонденция циркулирует только по внутренним линиям вашей организации, то вы не получите известий ни от кого. Так что ваше распространение будет напрасным.
Теперь, когда дело касается организации, если нет кого-то, кто содержал бы ее финансовые дела, в смысле МЭСТ, ее здания и все такое прочее, то вы попадете в неприятности, это точно, потому что не останется места, где можно было бы присесть. Это не беспокоит ОТ, но эта организация также имеет с левой стороны «сырую публику», которой хотелось бы куда-нибудь присесть.
Так вот, если вы ничего не производите — если вы ничего не производите — и если не происходит никакой деятельности в этом направлении, то у вас никогда не будет ничего, что можно было бы распределять. Это очевидно, но здесь, если вы не обратите внимание на характеристики того, что вы распределяете и т.д., то и в этом случае дело кончится также отсутствием распределения. Но смешное заключается в том, что каждый раз, когда вы даете возможность человеку, который обучает студентов, экзаменовать их, то что-нибудь идет не так. Это одна из самых старых наших инструкций. Поэтому мы не можем пересекать функции этих двух Отделений.
Еще раз об этом, предположим, что этот парень… функции этого парня были полностью совмещены с техническим отделением. Вы знаете, Отделение Распределения произвело весь этот продукт. Я не думаю, что они что-нибудь распределят. Более того, если бы этот парень не представлял бы Отделение Распределения, он изменил бы продукт. Понимаете? В действительности ему просто пришлось бы сохранить этот продукт таким, какой он есть. Вот что он распределяет. Вот, что он получает по линии сбора, и вот что он распределяет. Понимаете? А, значит, должен быть установленный стандарт и действия по распределению.
И вот, как ни странно, если бы вы могли — если бы вы поняли эту вещь от А до Я — вы, вероятно, могли бы прийти в Гестетнерз
Ну и что же такое все эти «О, да!»? Вы можете примерить свою собственную жизнь на эту оргсхему — вы можете сверить с ней свою жизнь (а она не является полной оргсхемой) — вы можете взять свою собственную жизнь — и вы увидите, что вам не достает одного из отделений. Вам, лично! Понимаете? Какого отделения вам не достает? Это ваше Отделение Распространения? Ну и в чем же заключается распространение в вашей жизни? Я не знаю, но вы можете истолковать это через свои собственные действия. Может быть, вам не достает Организационного Отделения? Вы знаете, все в таком беспорядке, или, может быть, Техническое Отделение, ваши услуги, действия или производство, или то, что вы производите. Может быть, вы ничего не производите. Может быть, вы не распространяете ничего из того, что сделали. Понимаете? Ваше Отделение Производства — это почти то же самое, что и техническое здесь. Это просто имитация этого в саентологической организации, понимаете? Но это — деятельность.
Теперь следующее — возможно, вы не проверяете качество того, что вы делаете. Может быть вы не берете этот продукт, когда он сходит с линии, и не говорите: «Это звенит, оно хорошее», понимаете? «Это звенит, оно хорошее». Может быть вы не проверяете качество того, что производите. Понимаете? Может вы говорите, когда это сходит с линии: «Это звенит», а оно вовсе не звенит, и у вас нет места куда бы это можно было отправить! Дело кончается тем, что вам нечего носить, кроме всякой ерунды, которая не звенит.
И затем, после того, как вы получили продукт — после того, как вы получили продукт — знаете ли вы, что некоторые люди его не распределяют? Вы знаете, они его там и оставляют. Если вы когда-нибудь захотите увидеть, как кто-то завалился теми вещами, которые произвел, то это будет тот, у кого отсутствует Отделение Распределения, а это уже настоящая катастрофа.
Теперь пройдемся по этому очень быстро — но на самом деле это, вероятно, несколько лекций — у нас тут есть… мы дошли до целей, а это был уровень Шесть. Но остальное я просто быстро прочту. Есть Департамент Организации. Он занимается финансовым планированием, документами и тому подобными вещами, балансовыми записями и отчетами, инвентаризацией и т.п. Затем, у вас есть Департамент Финансов, наш старый Департамент Отчетов, и т.д. Но что это за вещь — Департамент Организации? Какую роль в существовании он играет? Он играет роль направления, конечно. На этом уровне, после того, как вы позаботились обо всех целях, друзья мои, вы можете определить направление. Интересно, не правда ли?
А потом, когда вы позаботились о направлении; что ж, движение в любом направлении требует энергии или производит энергию, и, следовательно, энергия — это Департамент Финансов в вашей организации. И затем, самое смешное во всем этом — вы знаете, что к телу нужно применить энергию, чтобы заставить его работать, чтобы осуществлять деятельность? Так или иначе, вам приходится применять вашу энергию к чему-либо, поэтому телом вашей организации является Департамент Имущества. Элементарно, но то, что содержит все здания, помещения и ремонтирует их, проводит в них уборку, заботится о снабжении и, конечно, о персонале, как о теле, — это Департамент Имущества. Не как тэтан, а как тело — он представляет собой имущество. Так что, вы должны кормить его, предоставлять ему жилье и делать разные подобные вещи.
И вот мы дошли, — но тут не достает одного пункта, который необходимо добавить — это предсказание. Вы знаете, что любой, кто занимается деятельностью (это есть следующий шаг) без предсказания, тратит на это кучу времени. Вы когда-нибудь пробовали заняться деятельностью без предсказания? Ну, так попробуйте когда-нибудь. Попробуйте взяться за дверные ручки, которых нет, попробуйте пройти по лестницам, на которых ступеньки расположены на одну выше, чем вы предполагали. Очень скоро ваша жизнь станет ужасной.
Значит, вам надо иметь тело, предсказание, деятельность. А когда у вас есть тело, предсказание, деятельность, производство — вы определяете результат. Вы не определяете продукт. Другими словами, после того, как тело совершило действие — видите, после того, как вы предсказали, и тело совершило действие — что же вы получите? Вы получите результат. Почему вы получите результат? Почему бы вам не получить продукт? Вот эту ошибку и делают люди. Они думают, что получают продукт. Они не получают продукт на этой стадии, они получают результат, понимаете? Итак, вот ваш результат, а теперь-то нам и нужно иметь — и это название здесь и стоит — нам нужно иметь усовершенствование или коррекцию. Это может быть что угодно, и коррекция — это не все. На самом деле, в этом пункте мы имеем пересмотр. Нам надо пересмотреть эту вещь. А после того, как мы ее пересмотрели, мы затем получаем продукт.
Теперь у нас есть продукт. И что же мы делаем с этим продуктом? Вы же знаете, что можно иметь продукт и ничего с ним не делать, как я уже говорил, так что нам нужно очистить его. А это самый дикий каламбур, который есть на этой схеме, потому, конечно, клирование
Так вот, любая функция, которая у нас когда-либо была, очень точно вписывается в эту структуру. Мы можем вставить ее… вставить ее сюда очень легко. Об этом можно сказать еще кое-что. Это можно описать более точно. Вероятно, это придется читать долгое время. Но смешная сторона этого состоит в том, что вы можете взять этот уровень, эти состояния, коммуникацию, восприятие, ориентацию, понимания, цель, направление, энергию, тело, деятельность, производство, результат, пересмотр, продукт, очищение — этого последнего нет — вы можете взять этот один трррр, вы можете проанализировать, хорошо или плохо у вас идут дела. Вы можете взять его и сказать: «Где тут у меня спад деятельности? Где тут у меня спад деятельности?». И вы просто берете это трррр, и вы выявите один, и вы будете очень счастливы этим до следующего дня, когда обнаружите, что не обратили внимание на что-то другое. И следующее, что вы узнаете — что это позволило вам сделать полный анализ той жизни, которую вы ведете и того, что вы делаете. И он очень точен.
А если у вас есть пост или что-то вроде этого — видите, это могло бы выправить вашу жизнь, даже жизнь на работе — но если бы у вас был пост, то вы, как ни странно, должны были бы выполнять на нем функции этих департаментов. Вы, как индивидуум, должны были бы иметь каждую из функций департаментов для того, чтобы что-то делалось. Значит, цифра здесь шесть, шестнадцать. Шесть, шестнадцать. Есть шесть отделений; есть шестнадцать департаментов, и каждый департамент в первую очередь имеет шесть секций с шестнадцатью подсекциями, каждая из которых теперь может иметь шесть отделений с шестнадцатью подразделениями. Но не имеет значения, есть ли у вас штатный сотрудник, департамент, секция, отделение, небольшое подразделение, которое занимается госпиталем Свами Бами
Но вы будете способны справиться с этим полностью только в том случае, если вы вышлете кого-нибудь из Отделения Один и Два, еще кого-нибудь из Отделения Три и Четыре, еще кого-нибудь из Отделения Пять и Шесть. Их линии закупорятся очень скоро, но это очень легко сойдет вам с рук. Это хороший временный проект, но смешная сторона его состоит в том, что вы действительно можете — для того, чтобы удержать это место — вы действительно должны отправить туда шесть человек. Вам надо будет иметь представителей Отделения Один, Отделения Два, Отделения Три, Отделения Четыре Отделения Пять и Отделения Шесть. Вы увидите, как это срабатывает. Но если вы собираетесь удержать его в течение какого-то времени, и если вы действительно заинтересованы в этом деле, то вам нужно иметь в этих дивизионах соответствующие департаменты. Иначе, вы начнете сходить с ума.
А если вы собираетесь удержать его на долгое время и собираетесь расширить его, тогда, черт возьми, вам нужно иметь шесть подсекций в каждом департаменте. А потом, если вы действительно собираетесь добиться максимального успеха, то вам придется все это помножить на шестнадцать. Другими словами, вся схема разветвляется. Это всегда та же самая схема; и она всегда расширяется в том же самом направлении, и у вас действительно шесть шляп отделений. У вас шесть шляп отделений, и каждая шляпа отделения знает все шляпы департаментов. Вы можете обучить этому любого, и вы в какой-то мере можете обучить людей немного исполнять обязанности других отделений и очень хорошо исполнять обязанности в своем собственном отделении. Это дает нам всего шесть шляп, каждая из которых, конечно, одевается на одного штатного сотрудника.
И это именно такая организация, которая поведет вас по всей линии. Но вот вы говорите, что она еще не была выпущена. Ну, она теперь выпущена. Мы работали над этим 15 лет. И мы очень здорово научились делать это, и мы знаем об организации больше, чем мы могли бы себе представить. Мы испробовали практически все известные человеку формы и, организовывая все это, мы блокировали свои линии, мы совершали ошибки, и теперь мы вдруг внезапно поняли точно, почему мы совершали их и т.д.
И мы сделали такую выкладку: должны быть классы организаций, и это простая зависимость — мы решили эту задачу. Мы говорим, что есть два административного работника на каждого технического работника, и именно такого размера может быть организация.
Вы можете поставить двух администраторов на каждого технического работника, и если вы просто поддерживаете это, то все так и получается, — определенное число людей дает вам определенный класс организации, понимаете, — но тогда вы просто говорите: «За всех, кто ниже вас, и за каждую функцию ниже вас, отвечаете вы». Мы не говорим, что какие-то шляпы в организации никому не принадлежат; мы говорим: «Каждая шляпа под вами — это ваша ответственность. За каждую ничейную шляпу, находящуюся под вами, вы несете ответственность постоянно». Так что не имеет никакого значения, какого размера оргсхема; каждая шляпа под вами. Ясно?
У нас есть только один Секретарь ОХС. Под его начальством — три департамента. Бог знает, сколько еще всего другого. И вы говорите: «Видишь все эти функции? Они — твои». В конце концов он найдет кого-нибудь, чтобы заняться первой функцией и функциями ниже этой должности, понимаете, и функциями ниже этой. Так что, очень просто разобраться, кто, что и где. И это — функциональная схема, и она разветвляется и она должна работать довольно гладко.
Могу ли я могу порекомендовать вам эту оргсхему? Могу ли я порекомендовать вам — просмотреть значения ее шестнадцати департаментов применительно к вашей собственной жизни, и просмотреть эти шестнадцать департаментов применительно к тому, что вы делаете в жизни. И я думаю, что у вас будет множество озарений.
Сейчас вы говорите: «Что происходит выше Клира?».
Фактически ОТ идут по всем этим верхним ступеням.
Большое вам спасибо.