Спасибо.
Сегодня 20 октября 1969 года. И это четвертая лекция в серии.
Очевидно, динамика, по которой работает Морская Организация - это третья динамика. Очевидно, она работает по третьей динамике в направлении к четвертой. И при этом нет ничего более очевидного, чем традиционное стремление членов этой организации работать на своем посту, очень часто при весьма тяжелых обстоятельствах, и выполнять свою работу. На самом деле, это удивительно.
И если вам нужно было бы устроить хаос в Морской Организации, то, конечно, вы просто должны были бы попытаться переместить все это на первую динамику. Здесь есть свои странности. Подобные вещи, согласно общественным наукам, не срабатывают таким образом в области промышленности. Другими словами, учебники по психологии говорят обратное, и при капитализме все происходит наоборот, а в Морской Организации, если вы пытаетесь заставить кого-нибудь получить награду, то у вас возникают проблемы. Это действительно так происходит. Это фантастика. Вы пытаетесь навязать члену Морской Организации такую вещь, как учеба, и даже иногда одитинг, и если вы делаете это в слишком широких масштабах, то реально, практически, вы убиваете боевой дух.
Это совершенно недоступно для понимания. Это совершенно не согласуется с тем, что написано в научных книгах. Например, срывы в учебе обычно происходят по причине плотного графика. А рабочий график и требования относительно выполнения работы - теоретически рабочий график, на самом деле, реально не дает достаточного количества времени для того, чтобы работу можно было бы сделать. И поэтому, когда график включает в себя учебу, или что-то в этом роде, и вы предпринимаете попытку силой заставить придерживаться этого графика, то вы внезапно сталкиваетесь с возможностью мятежа. Я имею в виду, что это на самом деле так, это результат опроса, а не мое личное мнение, ибо это противоречит логике.
Раньше у нас бывало так, что кто-нибудь не очень хорошо справлялся со своей работой. Они не очень хорошо справлялись с ней, у них никогда ничего не получалось, и тогда они уезжали куда-нибудь для того, чтобы получить возможность обучаться полное время. Однако на самом деле, как я думаю, все это в основном было результатом того, что на них оказывалось давление, чтобы они учились, но на это у них не было времени. И за все время существования Морской Организации я не помню каких-либо случаев, чтобы люди жаловались на что-то с точки зрения первой динамики - на количество времени, которое приходится работать, на объем работы, который приходится выполнять, находясь на борту или в организации, или на что-либо подобное, - я не получал никаких жалоб по этому поводу.
Я получал жалобы по поводу того, что людей отвлекали от их работы, пытаясь что-то с ними сделать. Иногда это даже доходит до третьей динамики, что довольно удивительно. Очень интересно. Я получал предложения от какого-то человека, который ходил вокруг и говорил, что нам неплохо бы было устроить какую-нибудь вечеринку или что-то в этом роде, но от офицеров и членов экипажа я слышал только лишь: “У нас нет времени на это”, - и они огрызались и отмахивались от всего этого, так что на самом деле эффект был обратный.
Так что, в общем-то, из всего этого вы делаете вывод, что эту организацию очень трудно понять. Есть определенные определенности и стабильные данные, на которые вы можете вполне положиться, имея дело с Морской Организацией. И они состоят в том, что люди тем или иным способом будут пытаться выполнить свою работу. Вы можете рассчитывать на это. Может быть, иногда это будет плохо организовано, сделано по-дурацки, и иногда, может быть, эту работу вообще не стоило бы делать, но они все равно попытаются выполнить эту работу. Но вы можете рассчитывать на то, что у них есть желание выяснить, как это делается правильным образом, или как это нужно было делать. Это желание у них есть всегда.
Это является особенностью Морской Организации, вопреки этическим состояниям, бесчисленным Комитетам Улик - я полагаю, что, вероятно, у нас в среднем в год на одного человека в Морской Организации приходится один Комитет Улик, и, вероятно, одно низкое состояние на человека в месяц, - вот такие примерно средние цифры. Если вы посмотрите со стороны на весь этот парад этических состояний, то вы скажете: “Приятель, да эти парни просто кучка негодяев. Приятель, они… они просто… они просто банда преступников”.
Однако на самом деле я не знаю в Морской Организации случая, со времен ее основания, чтобы кто-то нарочно или злонамеренно сделал что-нибудь с целью навредить или разрушить что-либо в Морской Организации. Это ли не интересно? Я не знаю ни единого случая. И помните, что в подобных вещах мы - знатоки. Мы сажаем людей на Е-метры и выясняем истинное положение дел.
Конечно, есть такой фактор, как те люди, которые чувствуют, что они приносят вред группе, допускают оплошности, делают ошибки в работе, и которые начинают думать или каким-то образом приходят к выводу о том, что они представляют опасность для организации, и что им лучше сбежать. У нас действительно так случалось, - но это совершенно противоположная вещь.
Я нахожусь в очень выгодном положении и знаю это, поскольку я, на самом деле, был кейс-супервайзером большинства кейсов, которые одитировались в Морской Организации. Обычно, когда случается какое-либо происшествие, то человек отправляется в Бюро Пересмотра, и кейс-супервайзер проводит с ним оценку, ищет разрывы АРО или что-нибудь подобное. И когда вы все это проделываете и выясняете, каковы ответы на эти вопросы, то вы узнаете очень странный и весьма поучительный факт, состоящий в том, что, даже когда речь идет о самых страшных ошибках в работе, то, как ни странно, все это достойно жалости. Я имею в виду, что человек очень плохо себя чувствует из-за того, что он это сделал. Так что я могу сказать это, и это будет правдой, что именно по этой причине люди покидают Морскую Организацию. Они говорят, что хотят учиться полное время, они говорят то, они говорят это, они говорят много всяких вещей. Но если вы заглянете в их папки преклира или посмотрите на сведения, найденные при последнем пересмотре и так далее, то вы поймете, что все это происходит потому, что они ощущают свою ненужность для группы или свою потенциальную опасность для нее. И на все это действительно стоит обратить внимание.
Те тяготы, которые приходится выносить людям в Морской Организации, неописуемы. И… Ну, на меня можно рассчитывать, что я буду пытаться заставлять дела идти правильно, и обычно можно рассчитывать на других офицеров, что они тоже будут заставлять дела идти правильно, и на других людей тоже можно рассчитывать, - но несмотря на все это, есть определенные области, в которых все идет неправильно, и одна из них - это питание. На это стоит обратить внимание. Создать соответствующую рабочую атмосферу, в которой группа сможет работать - это, в действительности, ответственность самой группы. И, если вам хочется, вы можете выпускать разного рода приказы, но если эти приказы не согласуются в какой-то степени с нравами и целями группы, то их не будут выполнять. И одна из тех вещей, которые очень плохо выполняются в Морской Организации, - это самая тривиальная жратва. Звучит дико.
Люди смотрят на это, как на первую динамику, если вы это проанализируете. И на самом деле, они не делают… На это жалуются, и по поводу питания было множество жалоб и скандалов, и я или кто-либо еще регулировал это, но каждый раз все приходило в прежнее состояние. Ну, если бы в этом отношении действительно было какое-то давление, то, я вас уверяю, эту область очень быстро привели бы в порядок, и мне не приходилось бы каждый раз делать это самому.
Есть один старый трюк, который я время от времени проделываю - это управление кораблем в одиночку. Ну, на самом деле … я могу управлять кораблем в одиночку, и это не представляет для меня никакой трудности. “В одиночку” - означает, что вы делаете все сами. Это не значит, что вы делаете это в одиночку в административном порядке, это значит, что вы правите, включаете двигатели, следите за всем, и тому подобное, такие вот вещи. Это - управление кораблем в одиночку. Помните этого человека, Френсиса Чичестера, который на каком-то суденышке проделал путь туда, где никто до него не бывал? Это и есть управление в одиночку.
И когда у вас на борту находится почти совершенно необученная команда, то, конечно же, тот человек, который управляет всем этим, сталкивается с необходимостью управлять всем в одиночку, поскольку его команда на самом деле не знает, что нужно делать, независимо от ее усердия, и некоторое время она не знает, каковы ее обязанности. И всегда существует промежуток времени, в течение которого вам приходится в одиночку управлять новым кораблем, на борту которого находится новая команда. Кто-то должен будет управлять им в одиночку. Если он этого не сделает, то, естественно, произойдет какая-нибудь катастрофа или еще что-нибудь. И каждому вахтенному офицеру также приходится работать в одиночку. И каждый раз, когда на вахту заступает зеленый член команды, ведущему офицеру, который руководит на мостике, в действительности приходится в какой-то мере управлять в одиночку. Даже если у него всего только один зеленый член команды, ему все равно самому придется бдительно следить за тем постом, на котором он находится.
Это - управление в одиночку: если на борту находится полностью зеленая команда, то ведущему офицеру приходится в одиночку управлять судном. Потому что кто-то должен управлять всем этим, и затем, постепенно, естественно, команда корабля начнет понимать что к чему, начнет поддерживать вас, заберет корабль из ваших рук, и все встанет на свои места.
Это неизбежно. Иногда этот процесс является очень продолжительным и напряженным, но тот, кто руководит подразделением или секцией Морской Организации, в действительности работает, основываясь именно на этом принципе - что он сам каким-то образом выполняет всю работу до тех пор, пока не получит людей или не обучит людей до такого уровня, чтобы они начали помогать ему выполнять эту работу. Обычно именно при помощи такого процесса вы заставляете дела продвигаться.
Это не какой-то странный процесс, он не нов, но именно так постоянно происходит в Морской Организации, снова и снова.
Мы действуем, основываясь на довольно ненормальном принципе, который состоит в том, что если человек находится на посту, то он знает, как выполнять все обязанности, относящиеся к этому посту, независимо от того, знает ли он это на самом деле или нет. Как вы видите, это требование неразумно. Но на самом деле, как ни странно, люди очень хорошо оправдывают подобное ожидание. И вы увидите, что общее положение с управлением корабля улучшается, улучшается, улучшается, улучшается, улучшается. Все это происходит прямо пропорционально тому, как кораблем начинает управлять все большее и большее количество людей, и теперь он уже управляется не в одиночку.
Другими словами, каждый раз, когда у нас происходит какое-нибудь индивидуальное действие, оно очень быстро превращается в действие третьей динамики. Другими словами, действия посредством первой динамики у нас исчезают. Вы меня понимаете? Действия посредством первой динамики не терпят. Я имею в виду, что вам просто не позволят продолжать действовать таким образом. Люди просто не позволят вам продолжать действовать посредством первой динамики.
Но, конечно, единственным исключением из этого является камбуз, и, видимо, Морская Организация вполне охотно позволяет коку в одиночку управлять камбузом, несмотря на то, что при этом они получают отвратительную жратву. Я хочу сказать, что это одна из тех загадок, которые присущи этой организации.
На Афине я частенько проделывал один старый трюк. Я разработал себе программу действий, при которой я мог выйти на палубу, отдать швартовы, потом спуститься вниз, включить котлы, прибавить скорость, пройти через камбуз - когда вы идете из машинного отделения вверх на мостик, то вы легко можете пройти через камбуз - пройти через камбуз, помешать у кока суп (или помешать суп у команды), потом подняться на мостик, повернуть там штурвал и тому подобное, чтобы направить корабль на нужный курс. Люди считали, что это просто шутка. Но на самом деле я действительно делал это. Я постоянно обнаруживал, что я должен мешать суп вместо кока и кормить команду, потому что он не мог нормально справляться со своими обязанностями.
Я все время выпускаю приказы: “Команду нужно накормить”.
Что касается Аполло, то тут я сильно волновался, поскольку я никак не мог сообразить, каким образом можно им управлять в одиночку. Я никак не мог представить себе, каким образом можно справляться со всеми этими постами на корабле, который был 3200 тонн водоизмещением и длиной около 320 футов, имея притом двойные винты и дизель. И в конце концов, не так уж давно, я справился с этим и придумал, как это можно сделать. Вы открываете двери для скота
Но люди думают, что я шучу, когда говорю о том, что я могу в одиночку вывести корабль из дока. Но я вовсе не шучу. Я говорю совершенно искренне - это можно сделать.
У нас были здесь случаи, когда я управлял судном в одиночку, но мне не позволяли делать это слишком долго. Люди заступали на свои посты и отбирали у меня корабль. Понимаете, они просто по частям постепенно забирали у меня корабль, понимаете? И я однажды просто довел команду до отчаяния, когда настаивал на том, что я буду управлять в одиночку, это было на Энчантере, и моя команда была очень расстроена.
Предполагалось, что вечером предыдущего дня они должны были спуститься под воду, чтобы распутать якоря. Было отдано два якоря, и они запутались. Предполагалось, что вечером предыдущего дня они должны были спуститься и распутать эти якоря, но этим приказом пренебрегли. Этот приказ был оставлен без внимания; они этого не сделали. Предполагалось, что в час дня, в 13:00 на следующий день, корабль снимется с якорей и отправится в путь.
И вот, на следующий день в 13:00 якоря все еще были запутаны, и корабль даже и не собирался покидать гавань. И как раз в этот момент капитан на самом деле начал обучение экипажа по книге организации корабля. И это было плохо.
Так что в 13:00, не заметив никакой деятельности на палубах, я пошел наверх и начал поднимать якоря. Насколько я помню, я проверил двигатель, чтобы посмотреть, будет ли он работать или нет, затем пошел наверх и начал поднимать якоря.
Они перепутались, причем довольно сильно, потому что один якорь тащил за собой другой якорь, и они полностью увязли. И пытаться поднять эти два якоря со дна гавани было довольно трудно. Я раздобыл шлюпочный багор и немного расшевелил их так, чтобы их можно было поднять со дна бухты.
На самом деле Мэри Сью, которая находилась на борту, немедленно принялась за работу, она спустилась вниз, закрыла все иллюминаторы и сделала все необходимое для того, чтобы корабль мог отправиться в море. Я поднял одним якорем другой со дна бухты, затем пошел на корму, запустил машину на хороший ход и вывел корабль на глубоководье, а затем отдал оба якоря, отпустив их на всю длину цепей. И поскольку теперь они могли висеть на всю длину, они распутались, и я снова их поднял.
Это было очень трогательное зрелище, потому что разные члены команды все время подходили ко мне в течение того времени, пока я все это делал, и говорили: “Я могу помочь?” Они выглядели очень ошеломленными. На самом деле они очень расстроились. И к тому времени, когда я поднял оба якоря в клюзы, и корабль уже шел на полном ходу и все было в порядке, то постепенно, один за другим они начали отбирать у меня управление кораблем, и он полностью начал работать. И к тому времени, когда мы снова стали на якорь, его команда уже действительно была его командой.
Это был интересный опыт с точки зрения боевого духа. Я никогда не видел, чтобы люди так сильно беспокоились или так сильно расстраивались, как в тех случаях, когда их помощь не использовалась или их исключали из какого-то дела, которое являлось общим интересом группы.
Конечно, это просто забавный случай, но истина в том, что практически невозможно сделать что-либо, рассчитывая только на свои силы. Рано или поздно вы получите содействие, и люди начнут справляться с этой ситуацией, если только им не мешать или не запрещать открыто делать это, да даже и в этом случае все это превратится в деятельность третьей динамики, что само по себе интересно.
И если где-то мы терпим провал, где бы это не случилось, то он состоит в попытке выполнять что-то в одиночку или в отказе поддерживать работу на тех постах, которые перегружены. Именно в таких обстоятельствах наши дела идут плохо. И в основном это случается по той причине, что мы, в значительной степени, работаем в слишком больших масштабах, мы слишком многое хотим сделать, мы организовываем и управляем деятельностью во всем мире настолько широко, что нам трудно делать это с удобством. Мы продолжаем делать это, но это доставляет нам довольно много неудобств.
В условиях нехватки рук, нехватки обычного персонала, нехватки людей для того, чтобы делать это, поддерживать это и добиваться успехов, у нас очень часто возникает тенденция экономить на определенных функциях, что впоследствии приводит к перегрузке соответствующих постов.
Так что вам нужно постоянно держать в уме следующий цикл: … Зеленая команда, кстати, всегда знает имя капитана. Это практически все, что они знают об организации - они знают имя капитана. Вы всегда можете сказать, когда они начинают входить в колею - это когда они начинают замечать еще кого-либо, кроме капитана.
Зеленая команда постепенно превратится в компетентную команду. Но действительный цикл организации таков: вы приобретаете корабль или базу, затем вы формируете там команду, затем команда начинает управлять кораблем или базой, и продуктом этой команды является действующая организация.
Когда все это только начинается, то вне вашего охвата деятельности возникает великое множество вещей, с которыми нужно справиться немедленно. “Только что пришел телекс и т.д., и т.д., и т.д. А вы знаете, что в Нью-Йорке… раа-аа-га-га!… И WW и т.п. И нам нужно немедленно кого-нибудь туда послать. А у Франко только что были приступы, и поэтому… вы понимаете. Это нужно сделать!”.
И поэтому мы продолжали делать это, мы занимались какой-нибудь внешней деятельностью посредством третьей динамики, при этом все еще пытаясь сохранить порядок. И рано или поздно мы должны были принять какие-то конкретные меры по формированию здесь команды, продуктом которой была бы действующая организация.
Как вы видите, продуктом этой команды является организация. И если мы можем заставить эту организацию функционировать, то затем мы можем учреждать другие организации, управлять их деятельностью и заниматься другими делами.
Но поскольку нам приходится делать все это одновременно, несмотря ни на что, то, естественно, очень часто этим фактом - состоящим в том, что вам нужно сформировать здесь команду, что является вашим самым первым действием - пренебрегают. И даже после того, как это сделано, разнообразные чрезвычайные происшествия и тому подобные вещи, которые происходят снаружи и с которыми нужно справляться на расстоянии сотен или тысяч миль отсюда, с ними действительно нужно справиться - все эти происшествия приводят к постоянной тенденции развала команды. Поэтому на самом деле цикл выглядит так: вы формируете здесь команду; чрезвычайные происшествия разваливают ее; потом вы снова формируете команду; и чрезвычайные происшествия и миссии снова ее разваливают; и вы опять формируете здесь команду. И в конце концов, если вы удерживаете это на должном уровне, то в конце концов вы организовываете все так, что вы можете установить организацию на месте, которая сможет справляться со всеми этими дикими вещами, которые там происходят, и с которыми в данный момент приходится справляться Морской Организации. Понятно?
В тот период времени, когда команды еще нет, у вас случаются разнообразные неконтролируемые происшествия. Вам приходится в одиночку управлять кораблем; ведущему офицеру приходится делать на мостике все сразу, в том числе и стоять за штурвалом; старшему офицеру во время некоторых вахт приходится управлять машинным отделением непосредственно из своей койки; и все эти жуткие вещи происходят просто потому, что никто не потрудился сформировать команду. Так что это ваша первая забота.
Но цели Морской Организации, состоящие в управлении и контроле, в действительности являются приоритетными по отношению к производству и учреждению организаций на местах. Поэтому случается так, что нам приходится буквально разрываться на части из-за неотложности тех действий, которые нам необходимо предпринять несмотря ни на что, и наша внутренняя организация очень сильно страдает от этого, и мы должны помнить, мы должны постоянно держать это в уме, что, несмотря на то, что мы справляемся со всем этим, нам нужно следить очень внимательно за тем фактом, чтобы у нас здесь была основная внутренняя организация, команда, продуктом которой было бы учреждение организаций на местах. Вы меня понимаете?
И там, где мы пренебрегаем этим самым первым шагом - там член Морской Организации становится чрезвычайно перегружен работой, он очень устает и чувствует себя порядком измотанным. Я не слышал, чтобы люди на это жаловались. Но именно это, может быть, и является гордостью Морской Организации, как вы видите. Нет, они не жалуются, они продолжают работать и выполнять свою работу. Но если на них слишком сильно давить, если отвлекать их от этого, настаивая на том, чтобы они учились, или настаивая еще на чем-нибудь таком… Если на них слишком сильно давить, то это просто начинает сводить их с ума, поскольку их слишком сильно отвлекают от их попыток довести работу до конца. Ведь они очень нуждаются в силах и времени для выполнения своей работы. Понимаете? Вот что на самом деле происходит.
Теперь, если у вас на корабле есть три главных отделения, особенно если это большое судно, и если эти отделения хорошо укомплектованы, то у вас не будет больших проблем. И эти три отделения, которые нужно укомплектовать, которые действительно нужно укомплектовать… А мы их сокращали снова и снова, и каждый раз, когда мы это делали, это создавало фантастическое количество работы для тех людей, которые приходили на замену. Это - машинное отделение. Машинное отделение должно иметь полный комплект персонала, машинное отделение должно быть укомплектовано очень щедро, и оно должно быть укомплектовано очень хорошим персоналом. Иначе то там, то сям что-то начнет ломаться, и следующее, что произойдет - никто не сможет заставить его работать, независимо от того, сколько людей вы туда отправите. Должны быть хорошие стюарды… хорошая команда коки-и-стюарды. Все это должно быть урегулировано, должно функционировать, не должно сокращаться, и кроме того, вы должны иметь хороший палубный отряд.
Всю остальную команду можно укомплектовать в общем, схематически. Но эти отделения - нельзя. У вас обязательно должно быть машинное отделение, коки и стюарды, и палубный отряд. И это обязательно должно быть сделано. Если все это укомплектовано не полностью или не имеет соответствующего персонала, то команда будет неспособна создать организацию, а организация пострадает в той же самой степени, поскольку она не сможет производить свой продукт, заключающийся в управлении и контролировании других организаций и ситуаций.
Проблема вот в чем - беспокоясь о том, как бы нам справиться с тем или иным чрезвычайным происшествием, мы забываем о том, что мы должны сформировать здесь команду, и затем команда сокращается, становится просто чудовищно измотанной, и уже никто не может выполнять это количество работы. Так что мы всегда должны помнить о том, что нам необходимо сформировать здесь команду. И если мы это сделаем, то, несомненно, у нас все пойдет очень гладко. Понятно?
В действительности, это единственный цикл, которым пренебрегают, и это я говорю вам, основываясь на своем большом опыте. Что происходит? У нас есть три инженера, или два инженера, и вдруг случается так, что они являются очень хорошими одиторами, и они знают свою технологию. Улавливаете? И где-то происходит жуткое техническое нарушение, и мы берем и отправляем одного из этих инженеров в Кеокук. И мы никого не ставим на его место на то время, пока его нет. Понятно? Мы никого не назначаем на этот пост. Это дыра остается неприкрытой. И когда начинают происходить подобные вещи, то самое смешное состоит в том, что какое-нибудь неотложное действие может потребовать отсутствия и другого инженера тоже. И когда вы звоните в машинное отделение - reductio ad absurdum - вы звоните в машинное отделение по телеграфу, требуя дать полный вперед, а в ответ - молчание.
И подобным же образом люди недооценивают количество персонала, который жизненно важен и необходим в Третьем Отделении, которое занимается финансами. Они недооценивают этот персонал, и происходят разнообразные совершенно нелепые вещи. Предполагается, что это отделение занимается их расходами и экономикой, как вы знаете, и предполагается, что оно поддерживает в порядке всю их отчетность. Замечательно, на это требуется один человек, работающий неполное время. Кроме того, предполагается, что они будут покупать всю пищу и распределять ее. Эта работа сама по себе требует двух людей, работающих полное время. Кроме того, предполагается, что команда три раза в день будет принимать пищу, так что кто-то должен вымыть все тарелки и приготовить всю эту еду. Кроме того, кто-то должен проводить уборку во всех каютах, поддерживать в них порядок и чистоту, а также делать то же во всех внутренних помещениях корабля. И вот мы назначаем одного человека в Третье Отделение.
Ну, я им доверяю. В течение всего прошедшего времени я действительно видел, что они пытаются со всем этим справиться. Это очень здорово. Я действительно видел, что они пытаются.
Но затем на них сваливаются тонны неприятностей, потому что, естественно, все их счета перепутываются. Они не знают, на что были потрачены деньги. Это не было одобрено на финансовом планировании. Они не могут отыскать квитанции. А что произошло с последней сотней килограмм капусты - это не знает никто. Понимаете, что происходит?
Так что обычно мы можем рассчитывать на то, что все это будет крайне неэффективно. И эта неэффективность… в подобных областях. Мы можем рассчитывать на то, что эта область будет чудовищно неэффективна, хотя на самом деле, вероятно, в этой области мы производим больше, чем кто-либо когда-либо в истории производил. А эта область не имеет достаточных ресурсов для того, чтобы производить эффективно и т.п., так что вследствие этого возникает впечатление, что она работает неэффективно.
Эта проблема, когда вы с ней сталкиваетесь, снаружи выглядит не так, как изнутри. Она выглядит совершенно иначе. Если вы посмотрите на этот корабль с точки зрения постороннего человека, то, может быть, вы найдете порядочное количество недостатков. Но ваше мнение будет сформировано при полном незнании того, каких успехов этот корабль добивается.
Большинство мероприятий, которые проводит Морская Организация, невидимы для ее непосредственного окружения. Они совершенно невидимы. Попытки поднять людей вверх в смысле учебы, в смысле кейсов, поддержание работы корабля - все эти вещи, в действительности, являются второстепенными по отношению к тому факту, что мы обладаем линиями коммуникации и пунктами передачи коммуникации, которые отстоят от нас на тысячи миль. И количество тех вещей, которые могут пойти неправильным образом на том конце какой-нибудь из этих линий - его никто не может даже вообразить. И эта проблема - не в недостатке воображения. Эта проблема - в отсутствии реальности и в неверии в это, в неспособности видеть, каково количество тех вещей, которые могут пойти неправильным образом.
Когда мы несколько месяцев назад ослабили наш контроль, то внезапно кто-то упразднил Фонды в двух главных организациях, которые к тому времени имели очень хороший доход. И сразу после того, как эти Фонды были упразднены, эти две главные организации начали терпеть убытки. И на том конце этой линии никому, видимо, даже и в голову не приходило, что упразднение их Фондов было ошибкой.
Ну, естественно, нам пришлось с этим что-то делать. Мы не слишком много работали с этой линией. И мы очень быстро снова их внедрили. Мы снова заставили их функционировать, и хотя я давно уже не проверял, как там идут дела, но это одна из тех вещей, которые могут пойти неправильно. Вдруг у Вашингтона доход падает до нуля, мы начинаем разбираться с этим и видим, что они раздали куда-то свой Центральный Файл
Так что мы следим за этими вещами, и мы выполняем нашу работу в плане руководства и внедрения, и мы доводим все это до конца. И мы очень хорошо справляемся со всем этим, но это почти всегда происходит за наш внутренний счет. Типа: “Кого мы собираемся послать в Нью-Йорк? Нам нужно послать двух людей в Нью-Йорк, и завтра днем они должны выехать”. И вот, вы вдруг обнаруживаете, что на корабле нет кока и нет старшего офицера. Поскольку эти внешние линии, конечно же, склонны становиться приоритетными. Они имеют приоритет по важности, но всегда приходится делать это за счет разукомплектования команды, и на корабле, естественно, как вы понимаете, последствия всего этого сказываются отрицательно.
Но, так или иначе, мы все это делаем. С этих пор… в течение прошлого года, нам приходилось вести одну очень интересную войну - и мы действительно вели войну; в этом нет никакого сомнения. Организациям был нанесен страшный удар. И когда я проанализировал ситуацию, то мы смогли действительно вычислить того врага, который катил бочку на Саентологию в течение примерно 18 лет, оставаясь при этом в тени. Он просто сидел тихо на своем месте, давя все что можно. А мы думали, что причиной были другие люди, или кто-то еще. Другими словами, это было настоящее скрытое действие третьей стороны.
Мы сейчас начали чистку, и дела пошли в гору. Но весь этот прошедший год нам пришлось действовать в совершенно лихорадочном темпе. И это огромная заслуга самой Морской Организации - что она смогла продолжать действовать и справляться с этим по всему миру.
Морская Организация имеет свою ценность: это ее авторитет. Если кто-то из WW или исполнительный директор какой-нибудь организации говорит людям, что то-то и то-то будет сделано так-то и так-то, то это не означает, что все это будет сделано. И даже когда я, используя очень длинную коммуникационную линию, пишу кому-нибудь и говорю им, чтобы они сделали что-то, не означает, что они это сделают. Случается так, что это две совершенно разные вещи - приказать, чтобы что-то было сделано, и добиться того, чтобы это было сделано.
Есть такая вещь, как сообщение о том, чего вы хотите, и контроль за тем, чтобы это было выполнено. Но есть также другая составляющая - это тот авторитет, который у вас есть, и о нем не сказано в “Ключевых составляющих”
Морская Организация имеет достаточно противную, достаточно надежную, достаточно мощную репутацию типа “с-ней-лучше-дружить”, и с ее помощью она может добиваться выполнения того, что требуется, и справляться с этим. Дело не в том, что все остальные не замечают те недостатки, которые видим мы. Дело в том, что они не обладают достаточно этичным обликом или авторитетом для того, чтобы добиться выполнения чего-либо.
Это очень интересно. Вы можете обнаружить, что вся организация прекрасно знала о том, что у нее отсутствовал финансовый отдел, и что ее финансы были в расстроенном состоянии. И тем не менее, как ни странно, местные руководители в этом отношении ничего не предпринимали. Но мы заметили это, и, поскольку мы являемся Морской Организацией, мы обратили на это чье-то внимание - порой одного только этого достаточно для того, чтобы что-то было сделано. И затем мы следим за всем этим, имея надлежащий уровень коммуникации и контроля, и мы действительно делаем так, чтобы на другом конце этой линии что-то происходило.
И делать так, чтобы на другом конце этой линии что-то происходило - это успешные действия, до тех пор пока ваше планирование достаточно аккуратно для того, чтобы те приказы, которые вы пытаетесь ввести в действие, сами по себе были реальны и чтобы те вещи, с которыми вы пытаетесь справиться, как с недостатками, действительно были недостатками. Все эти вещи, как вы понимаете, вносят свой вклад в создание реальности организации и в ее эффективность.
Так что, когда мы посылаем людей наружу, чтобы они посмотрели, как там идут дела, или когда мы получаем информацию и управляем чем-то, то, конечно же, что-то происходит. Мы имеем этичный облик. И очень плохую репутацию среди тех людей, которым не нравится Дианетика и Саентология. Я уверен в том, что наша репутация ужасна.
Однако в других кругах она очень высока, нас очень ценят, особенно в саентологических организациях, среди саентологов, где нас очень хорошо знают, и мы получаем от этого удовольствие. Время показало, что когда кто-то пытался оградиться от нас или не хотел и близко нас видеть, то у него на то были вполне четкие причины. В Нью-Йорке у нас был один случай. Кое-кто пытался оградиться от нас, и очень долгое время старался не подпускать нас, и в течение долгого времени был причиной множества неприятностей. И он сбежал, а затем еще два парня, которые занимались тем же самым - они тоже сбежали, и вдруг Морская Организация получила стопроцентное сотрудничество и смогла привести в порядок их технологию.
В любом случае главная цель нашей деятельности состоит в попытке урегулировать четвертую динамику, и мы совершаем прорывы в этом направлении, и мы делаем это, основываясь на третьей динамике. И мы достигаем довольно больших успехов в этой деятельности, имея нехватку в людях - действительную нехватку в людях, нехватку в финансах, и все другие “нехватки”, какие только можно придумать, но у нас нет нехватки в целях. У нас нет нехватки в стремлениях. И размах той деятельности, в которую мы влезаем, стараясь ее выполнить, просто ужасает.
И имея, как я сказал, нехватку в людях и много других “нехваток”, мы, тем не менее, умудряемся так или иначе добиваться успеха.
И в виду того факта, что тот враг, который приносил нам неприятности, был на самом деле известен нам в течение чуть меньше - ну, к этому времени, уже в течение года, и в виду того, что он понес потери, очень большие потери, и что он потерял восемь своих высокопоставленных очень важных людей за это время… Мы их не убивали. Мы их и пальцем не тронули. Просто их внезапно настиг рок. Этим людям всегда очень не везет.
И каждый, кто будет бороться с чем-либо… каждый, кто будет бороться с чем-либо типа Дианетики и Саентологии, наживет себе врагов и в различных других областях тоже.
В любом случае, мы способны достигать большего, и поскольку у нас есть очень точное и ясное представление о том, куда мы движемся и что мы делаем, и поскольку мы действительно доводим наши программы до завершения и так далее, то, что же, мы будем двигаться вперед и продолжать наше наступление в этом направлении. Мы будем продолжать наше наступление и пройдем точку перелома, и пойдем дальше.
Нехватка людей - это болезнь довольно хроническая, поскольку у нас есть склонность быть очень… быть очень разборчивыми относительно наема, но, как мы узнали на опыте, лучше быть разборчивым относительно наема, чем возиться с тем человеком, который по большей части является кейсом, путается под ногами, а потом однажды пропадает. Лучше быть более строгим в этом отношении, чем терять время на всю эту дополнительную возню.
Но мы, тем или иным образом, достигаем наших целей, и мы определенно достигаем этого посредством действий третьей динамики. То, как мы это делаем - представляет собой очень хорошо скоординированную тренировку, и мы достигаем этих целей, и мы добиваемся при этом успеха. И когда мы не добиваемся успеха с первого раза, мы продолжаем идти вперед и добиваемся успеха со следующей попытки. Существует постоянное намерение добиться выполнения этих задач.
И единственная вещь, о которой мы почему-то забываем - это формирование основной команды, продуктом которой была бы организация, которая могла бы развиваться и выполнять свою работу. И на самом деле я не думаю, что когда-либо наступит время, когда инженеров или еще кого-то не будут будить посреди ночи, говоря им: “Вставай, спускайся вниз и получи инструкции, потому что ты сейчас едешь в Кеокук”. Я думаю, что, вероятно, такое время не наступит никогда.
Теоретически, оно могло бы наступить, если бы у нас было бы достаточно людей. Но оглядываясь назад, принимая во внимание наш доход, руководящие действия и те дела, которые Морской Организации пришлось заставить идти правильно в течение двух последних лет и суммируя все это, вы увидите, что мы поставили совершенно невероятный рекорд. Возможно, никто просто не поверит в то, что такое малое количество людей было способно сделать такое количество работы в масштабах всего мира, какое сделали мы вопреки такому мощному противостоянию. И это противостояние вполне реально. И то, что оно постепенно исчезает, не означает, что мы не можем натолкнуться на очередную стаю свистунов, которым в головы внезапно придет мысль: “Боже мой. Этих саентологов лучше всего прикончить, пока они еще не привели все в порядок”. Понимаете?
Например, владельцы похоронных контор. Владельцы похоронных контор состоят в сговоре с правительством, и они имеют огромные возражения против нашей деятельности, поскольку у них падает доход.
Но Морская Организация, что вполне очевидно, является деятельностью третьей динамики, и общее количество работы, которую выполняет отдельный член Морской Организации, вероятно, превышает то, во что кто-либо мог бы поверить.
Как ни странно, такое количество работы в действительности не требуется напрямую от отдельного человека. Это его собственная инициатива, его вклад. И, как и все элитные организации, мы выполняем чертовски тяжелую работу за очень маленькую плату, и нас очень высоко ценят, и эти люди в огромной степени получают компенсацию за это в виде достигнутых высот. Именно так, по-видимому, и работают элитные организации. Большинство организаций, которые обладали значительной властью на этой планете, на самом деле действовали основываясь, более или менее, именно на этом принципе. Мы работаем по образцу, который в действительности является очень древним образцом - образцом элитной организации.
Это не означает, что так должно быть, и что так будет всегда. И единственное, на что я надеюсь - что мы всегда будем оставаться элитной организацией.
Большое вам спасибо.