Единственная причина, по которой люди противодействуют хорошей политике, заключается в том, что они слишком глупы или у них слишком мало опыта пребывания в организации, чтобы понять эту политику. Неспособные уразуметь её, они слишком ленивы, чтобы постараться сделать это. Они пропускают слова, не видят причин, воображают, что ситуации не такие, какими они являются на самом деле, и обычно не способны понять её. Поэтому они пытаются не использовать эту политику или изобретают свою собственную. Люди, у которых плохо обстояли дела с обучением, не могут понять политику. Ведь законы обучения действуют также и в отношении политики.
Поэтому никогда не ставьте человека, у которого дела с обучением обстояли плохо, на ключевой руководящий пост. Такие люди не могут понять политику, так как не могут изучить её.
Только на персонал, который быстро учился и быстро проходил курсы, можно полагаться в том, что он внедрит модель организации или отдела и будет поддерживать её работу. Остальные слишком погружены в свои собственные трудности и слишком невосприимчивы, чтобы их как-то использовать в создании быстрого подъема организации.
От таких людей, тем не менее, бывает иногда определённая польза, даже когда они ещё не исправились. Они добиваются успеха в пионерских областях, где им приходится действовать экспромтом и где сама их неспособность согласиться, что что-то может воздействовать на них, приводит к тому, что они также не признают поражений и разочарований. Их неспособность разобраться в ситуации часто бывает полезна в тех случаях, когда необходима храбрость. Это, однако, не означает, что не нужно стараться сделать их более способными, и по мере того, как они будут взрослеть и приобретать опыт, они также будут становиться храбрыми и сообразительными и будут следовать политике.
Следование политике — это вопрос понимания ситуации и знания политики достаточно хорошо, чтобы применить подходящий принцип политики в подходящей ситуации. Если возникает ситуация, которая не была рассмотрена в политике, опытный, сообразительный сотрудник, зная, что она не рассмотрена в политике, может легко распространить на неё идею общих принципов политики.
Тупой человек никогда не понимал даже основополагающих, общих принципов политики, поэтому, сталкиваясь как с обычными, так и с необычными ситуациями, он не может найти хоть какой-нибудь принцип политики, который относился бы хоть к чему-нибудь, и поэтому он действует как придётся.
С другой стороны, для того чтобы политика была уместной и полезной, необходимо, чтобы она сама была результатом глубокой проницательности и знания фактов. Правительственная политика обычно пишется клерками, которые никогда не слышали свиста пуль, выпущенных в ярости. Следовательно, почти вся современная правительственная политика является абсолютно глупой. Никто не может применять её, поскольку она не уместна нигде, и она приносит всем лишь неприятности. Следовательно, сообразительный сотрудник, хорошо разбирающийся в области деятельности и в реальной ситуации, может справиться с этой ситуацией, следуя только своей собственной политике и проницательности. Такие действия легко перепутать с действиями тупого сотрудника, идущими вразрез с хорошей политикой.
Но даже неумная политика создаёт массовое согласие, служащее основой для координирования работы, и поэтому масштабы деятельности растут. Создание своей собственной политики на каждом посту равносильно хаосу. Таким образом, обычно даже плохая политика более работоспособна, чем индивидуальная политика, и может создавать более сильные организации.
Блестящая политика, основанная на опыте, может, конечно, привести организации к крутому взлёту.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: когда мы видим, что в подразделении, которое хорошо работало при соблюдении политики, находится сотрудник, постоянно нарушающий политику, мы должны действовать.
Там, где у нас организационная работа ведётся в широком масштабе, мы должны иметь работоспособную политику, которой следуют. Потому что просто из-за отсутствия политики, хорошей или плохой, и из-за того, что ей не следуют, мы остаёмся маленькими по определению.
ОТСУТСТВИЕ СЛОЖИВШЕЙСЯ ПОЛИТИКИ СОЗДАЕТ МАЛЕНЬКИЕ, НЕ РАСШИРЯЮЩИЕСЯ ОТДЕЛЫ И ОРГАНИЗАЦИИ.
СУЩЕСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ, ХОРОШЕЙ ИЛИ ПЛОХОЙ, КОТОРОЙ НЕ СЛЕДУЮТ, СОЗДАЕТ ХАОТИЧНЫЕ ОТДЕЛЫ И ОРГАНИЗАЦИИ И ВЫЗЫВАЕТ ИХ УМЕНЬШЕНИЕ.
ХОРОШАЯ ПОЛИТИКА, КОТОРАЯ ОСНОВАНА НА ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ ИЗ РЕАЛЬНОГО ОПЫТА И КОТОРОЙ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ СЛЕДУЮТ, СОЗДАЕТ РАСШИРЯЮЩИЙСЯ ОТДЕЛ, ОРГ ИЛИ ЦИВИЛИЗАЦИЮ.
Чем меньше орг, сектор или отдел, тем меньше нужно политики. И наоборот, чем меньше будет объём используемой политики, тем меньше станет орг, сектор или отдел.
Когда политика имеется в наличии, можно всегда с уверенностью сказать, что отсутствие расширения — это прямой результат того, что политика остаётся неизвестной или ей не следуют. Следовательно, вот шаги, которые нужно предпринять.
Формула расширения:
1. ПРЕДОСТАВЬТЕ ХОРОШУЮ ПОЛИТИКУ.
2. СДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ С НЕЙ МОЖНО БЫЛО ЛЕГКО ОЗНАКОМИТЬСЯ.
3. ЭНЕРГИЧНО РАБОТАЙТЕ НАД ТЕМ, ЧТОБЫ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ, ЧТО ЕЙ СЛЕДУЮТ.
Это самая общая из всех возможных формула расширения.
Условием рентабельного расширения сектора, отдела, орг, компании, империи или цивилизации является исключительно применение вышеприведённой формулы.
Если она должным образом применяется, то буквально тысячи других препятствий теряют всю свою значимость.
Это относится к чему угодно и кому угодно, даже к одному человеку, но чем больше людей она затрагивает, тем строже она должна соблюдаться.
Чем больше масштаб определённой сферы деятельности (чем больше людей занято в ней), тем больше может быть ущерб от неспособности следовать политике.
Поэтому организациям или компаниям, в которых каким-то таинственным образом расширение замедляется, необходимо лишь иметь больше политики, или сделать политику более легкодоступной, или же более энергично добиваться, чтобы ей следовали.
Политика — это то, что направляет. Она состоит из идей о создании игры, из процедур, которым нужно следовать в различных возможных ситуациях, и из средств удержания от отклонений.
Основной политикой в той или иной сфере деятельности должно быть следующее: чётко обозначить и рекомендовать успешную и желаемую основную цель
Возьмём для сравнения Военно-Морские Силы в качестве примера из более отдалённой сферы деятельности. Если основная цель Военно-Морских Сил — защищать страну и её граждан и расширять их возможности, и если данное положение политики является руководящим принципом, стоящим за всеми остальными положениями политики, и если эти последние в свою очередь были разработаны на основе опыта, если их сделали известными, и если им следовали, тогда, как это ни странно, даже новые изобретения и новые государственные философии не помешали бы Военно-Морским Силам выполнять свою задачу и способствовать развитию своей страны. Военно-Морские Силы США вполне могли бы выиграть войну с Японией за шесть недель, если бы те люди в Вашингтоне, которые возглавляли флот, не были просто политическими марионетками, обязанными подчиняться любой прихоти Конгресса или Президента. В учебниках весьма ясно говорилось о том, что должны делать Военно-Морские Силы. Но Кинг, Нимиц и Шорт — Адмиралы, имевшие к этому отношение, были выбраны по чьей-то прихоти, фаворитизму и способности к выпивке, а не на основе голых статистик "хорошей работы военно-морских сил". Они учились в Академии, где, для того чтобы выбрать руководителя Академии или Инструкторов, не использовались основополагающие принципы, определяющие, что такое "хорошие Военно-Морские Силы", и не использовались голые статистики персонала. Поэтому Кинг, Нимиц и Шорт как Адмиралы прислушивались к текущим политическим сплетням и прихотям (ведь они были убеждёнными приверженцами лишь политической, а не военно-морской политики), и поэтому они допустили Пёрл-Харбор. Как? В их собственных флотских учебниках было сказано: «Во время переговоров с враждебным государством флот должен находиться в море, а его местоположение должно держаться в секрете». Это первая строка учебника Военно-Морских Сил по Тактике и Стратегии. Где же был флот? Он был в Пёрл-Харборе в течение многих дней, пока Рузвельт вёл с Японией — самым опасным соперником на море — переговоры, проходившие в обстановке враждебности. Где были Кинг и Нимиц? На вечеринке, пили с политиками коктейли. Где был Шорт? На берегу, старался изо всех сил: отпустил своих людей в увольнение на оба выходных и приказал спустить все боеприпасы в трюм для проведения Адмиральской инспекции. Так стал возможен Пёрл-Харбор. Но научились ли чему-нибудь люди? Нет. Правда, Шорт был смещён и в конце концов предан военно-полевому суду, хотя он и действовал согласно приказам из Вашингтона. Но Кинг и Нимиц взяли под свой контроль весь Флот на четыре с лишним горьких года, когда господствовал такой подход: «продвигай по службе по прихоти политиков» и «какая ещё оргполитика?» — и сражения проигрывались одно за другим, пока авиация не развернула ход войны, а армия вместе с атомной бомбой не поставили наконец в ней точку. Теперь Военно-Морских Сил в действительности больше не существует. Несколько подлодок. Несколько патрульных кораблей. Остальное — на консервации. Люди думают, что Флот сейчас маленький из-за того, что появились новые виды оружия. Нет, он маленький потому, что он:
а) не сформулировал чётко свою основную цель,
б) не обучил как следует свой персонал той политике, которая имелась,
в) позволил политическим мнениям влиять на свою политику,
г) выбирал своих офицеров на основе слухов, интриг и социальному внешнему виду и
д) забыл, что написано в его учебниках, когда чрезвычайная ситуация стала приобретать угрожающие размеры.
Результат: долгая война, отсутствие теперь мало-мальски стоящего Флота — офицеры находятся в приятельских отношениях с матросами, корабли стоят на корабельном кладбище. Могли бы Военно-Морские силы выполнить свою задачу в 1941 году? Да. Если бы его первоначальные принципы политики относительно обучения и подбора офицеров неукоснительно соблюдались на протяжении тех лет, невзирая ни на какие политические веяния. Тогда бы Кинг, Нимиц и Шорт не занимали бы руководящие посты, а если бы и занимали, то действовали бы согласно политике. Корабли во время переговоров находились бы в море, и удар по Пёрл-Харбору стал бы поражением для японцев. Флот был бы на месте и разгромил бы японцев в их собственных портах. Война с Японией могла бы закончиться в первые шесть недель. Дело не в том, хорошо это или плохо — иметь Военно-Морские Силы. Дело в том, что это действительно существующая организация и действительно произошедший случай.
Следовательно, из этого можно извлечь такой урок.
Для того чтобы индивидуум, вид, организм или организация добивались успеха, выживали и расширяли сферу своего влияния, у них должна быть сформулирована ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ.
Чтобы помешать существам развиваться, реактивный банк почти целиком составлен из ложных целей и из целей-ловушек-для-дураков. Таким образом, мы видим, что идея о том, чтобы у индивидуума или группы была основная цель, является очень ценной, раз ей так старательно препятствовали на протяжении прошлых веков.
Не обладая такой целью, сформулированной или не сформулированной, существо, организация или группа не растут, а уменьшаются и становятся слабее — ничто в этой вселенной не может долго оставаться в неизменном состоянии. Когда есть основная цель, способная в потенциале привести к успеху и приемлемая для человека, организации или группы, тогда можно сформулировать ПОЛИТИКУ.
ПОЛИТИКА — это правило, процедура или руководство, которые позволяют достичь ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ.
Основная цель продолжает существовать во времени. Когда ей препятствуют, когда отвлекают от неё, не следуют ей, мешают её осуществлению или останавливают её осуществление, тогда в большей или меньшей степени присутствует состояние неудачи в достижении основной цели. Иногда трудности в её достижении только укрепляют её, но это происходит только тогда, когда эти трудности неуклонно преодолеваются.
Существо, организм, организация, группа, вид или раса усваивают некоторые уроки, работая над достижением своей основной цели или преодолевая препятствия. В тяжёлые времена изобретались определённые способы действия, линии поведения, правила и законы, и некоторые из них были успешными. Те из них, которые не были успешными или помогали противникам, были плохими. Те из них, которые были успешными, способствовали продвижению к основной цели и были хорошими.
Успешные идеи или способы действия, которые способствовали достижению основной цели, были затем удостоены статуса правильных идей, поступков, способов действия или правильной политики.
Те из них, которые не помогали достижению основной цели, становились плохой политикой.
Идеи и способы действия, которые отвлекали от основой цели или препятствовали её осуществлению, стали называться проступками.
Те вещи, группы и инодетерминированные силы, которые создавали трудности в достижении основной цели, пытались остановить её достижение или отказывались осуществлять её, становились врагами или противниками.
Следовательно, Политика выводится из опыта успешной деятельности по движению к основной цели, по преодолению оппозиции или врагов, по избавлению от отвлекающих факторов и достижению того, чтобы осуществление основной цели беспрепятственно продолжалось и увеличивало свои масштабы.
Когда устанавливается политика, которую придумали без опоры на опыт ситуаций, подобных тем, что описываются в ней, то эта политика либо является результатом огромной способности к предвидению и ведёт к успеху, либо это просто глупость, поскольку она направлена на то, чтобы справляться с ситуациями, которые даже не возникнут, а если и возникнут, не будут иметь значения.
Политика, основанная исключительно на сомнительных слухах, которые не были проверены (и которые могли отражать, а могли и не отражать действительно существующие состояния), или установленная по настоянию сотрудника или меньшинства, имеющего собственные интересы, без учёта интересов остальных членов группы, — это крайне разрушительная политика, просто потому, что она не соответствует этим состояниям и, таким образом, может сама по себе препятствовать достижению основной цели или отвлекать от неё. Примером этого может служить законодательство, создаваемое законодателями, которые, не имея другой информации, действует под давлением групп, под влиянием беспорядков среди различных меньшинств или просто под влиянием стремящейся к сенсациям прессы, которая не требует законодательства, а пытается лишь удовлетворять аппетиты публики, жаждущей рассказов о бедствиях.
Если плохая политика, плохие законы или плохие действия, основанные на слухах, а не на голых фактах, становятся слишком распространёнными и обычными, тогда от самой основной цели существа, организации или группы отвлекаются, она угасает и забывается, и результатом этого является уменьшение, потеря могущества, смерть и забвение. Хотя, когда плохая политика и законы, принятые под давлением групп, становятся распространённым явлением, зачастую бывает уже слишком поздно вырывать всё это из книг и раскапывать основную цель, тем не менее выметание не соответствующих реальности, неприменимых, мешающих законов и принципов политики, которые изначально были основаны на слухах и недостоверных источниках, может привести к возрождению существа, группы или организации, которые начали умирать. Существо, организация, группа, раса или вид должны периодически выметать устаревшие и поучающие законы (но не общие понятия или подцели). Подобные действия, тем не менее, должны осуществляться осторожно, при этом должны выбираться только те законы или правила, которые были приняты под давлением групп или из-за врагов, с которыми не часто приходится сталкиваться, или же которые были выведены не из опыта. И прежде чем отбросить какую-то политику, нужно тщательно изучить её историю, чтобы понять, не сдерживает ли она до сих пор какого-нибудь врага и не содействует ли она достижению какой-нибудь подцели. Потому что если вы отбрасываете множество уроков, это тоже может подорвать основу движения к основной цели, которая "дожила до настоящего момента по какой-то причине".
ПОДЦЕЛИ — это цели различных секций или частей существа, организма, группы, расы или вида, которые способствуют достижению основной цели. Они должны кратко и четко уточнять, определять и/или описывать деятельность или способы действия этих частей целого, с тем чтобы они продолжали функционировать, содействуя достижению основной цели. Подцель можно назвать также ЦЕЛЬЮ ЧАСТИ ЦЕЛОГО, или, как мы говорим, целью поста, сектора, отдела или организации, выполняющих специализированные функции. Когда кто-то слышит о ЦЕЛИ своей шляпы или секции, сектора, отдела, орг или Отделения, он имеет дело С ПОДЦЕЛЬЮ части целого организма, которая играет жизненно важную роль в достижении ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ данной сферы деятельности. В действительности он может даже и не знать, в чём на самом деле заключается ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ, а знать только ПОДЦЕЛЬ его собственной шляпы, секции, сектора или отдела. Однако, изучив различные ПОДЦЕЛИ нескольких шляп или секций, он, возможно, сможет понять, в чём заключается ПОДЦЕЛЬ этого Отдела; а изучив различные ПОДЦЕЛИ отделов орг, он, возможно, сможет догадаться об ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ всего существа, организации или сферы деятельности. Если, изучая ПОДЦЕЛИ, нельзя найти ни одной из них или невозможно соотнести их с какой-либо крупной ЦЕЛЬЮ, то вы, конечно, изучаете неорганизованную сферу деятельности.
Можно изменить ПОДЦЕЛЬ (безусловно, с осторожностью) или добавить части с новыми ПОДЦЕЛЯМИ, и в результате этого сфера деятельности:
а) останется без изменений, или
б) её масштабы увеличатся, или же
в) её размер и влияние уменьшатся.
До определённого момента можно добавлять и добавлять новые положения Политики, будучи ограниченным лишь рамками возможностей добиваться, чтобы они становились известными, и в результате этого организация или сфера деятельности
а) останется без изменений, или
б) её готовность справляться с чрезвычайными ситуациями возрастёт, или же
в) она ослабнет.
Должна ли данная политика быть добавлена или изъята — это определяется мудростью этой политики и тем, является ли она успешным решением для какой-либо действительно возможной ситуации замешательства или для какого-либо кризиса. В формулировании ПОДЦЕЛИ или Политики огромную роль играет способность к предвидению. ПОДЦЕЛЬ или Политика никогда не является целиком продуктом случайности и никогда не является целиком продуктом опыта; на самом деле они могут на 80% состоять из предвидения и на 20% — из опыта, и всё же быть хорошими, пригодными ПОДЦЕЛЯМИ и Политикой. Наука двадцатого века пыталась полностью сбросить со счетов мудрость; существа и организации получали образование или развивались вообще без каких бы то ни было ПОДЦЕЛЕЙ, и все положения политики либо разрабатывались клерками, учителями или законодателями, не имевшими опыта ни в одной из сфер жизни, либо их брали исключительно из прошлого опыта, не очищенного даже каплей мудрости. Неудачи правительств, систем и народов в первой половине двадцатого столетия были повсеместными, а войны были частыми и бессмысленными.
Хаос внутри человека, государства, организации или общества происходит от того, что добавляются части без ясно обозначенных ПОДЦЕЛЕЙ, навязываются положения Политики, основанные исключительно на слухах или на данных, полученных от чистых теоретиков, пребывающих в башнях из слоновой кости, от безответственной прессы или от законодателей, сидящих в своих прокуренных комнатах и сосредоточившихся на своих собственных интересах. Изучение того, как лоббистские группы, клерки, теоретики, а также безответственная пресса и в надлежащем порядке избранные, но никоим образом не отобранные по своим качествам и необученные законодатели разрушали индивидуализм, государства, предприятия, цивилизации и народы — это изучение только того, как не организовывать и не выживать, как игнорировать все основные цели, подцели и успешные положения политики, отказываться от них или дискредитировать их. Эта картина — картина неописуемого хаоса, вызывающая чувство протеста и уныния. Раз там был неправильный способ делать что-либо, он получил широкое распространение, и молодёжь впала в полную апатию, утратив цели и плывя по течению, и мир начал понемногу день за днём умирать, психиатрические больницы переполнились, жизнь утратила всякий интерес. Дела не всегда обстояли таким образом, и в действительности вовсе не обязательно, чтобы они обстояли именно так.
Неправильное управление или неправильное руководство собой, организацией, группой или государством состоит в том, чтобы не способствовать осуществлению ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ, не понимать и не уточнять ПОДЦЕЛИ, не познавать на опыте и не формулировать принципы политики (которые усиливают успешные идеи и действия, способствующие достижению Основной Цели или Подцелей, и препятствуют идеям или действиям, замедляющим осуществление этих целей), а также не распознавать действительных врагов или противников или не планировать и не осуществлять успешные кампании, направленные на то, чтобы справиться с таковыми. Неспособные выполнить любое из этих действий индивидуум, группа, организация, государство, цивилизация, раса или вид ослабнут, потерпят неудачу и погибнут.
Распознавая Основную Цель, дополняя её Подцелями для частей целого, изучая и обеспечивая применение тех принципов политики, которые приносят успех, определяя действительных врагов или противников, планируя и осуществляя кампании, для того чтобы справиться с ними, удаляя отвлекающие факторы, вознаграждая содействие в достижении Основной Цели и Подцели и наказывая за те действия, которые замедляют движение к ним, — делая это, индивидуум, группа, организация, цивилизация, раса или вид выживают, совершенствуются, достигают всё более и более высоких уровней существования.
В игре под названием "жизнь" есть формула, говорящая о том, что нужно иметь основную цель и дополняющие её подцели и способствовать их осуществлению.
Это делается в соответствии с Формулой Политики, которая состоит в следующем:
Для того чтобы политика соблюдалась (п. 3), должна быть дисциплина, но, что ещё более важно, должны быть другие способы подбора персонала, кроме небрежных слухов или наличия светских манер.
Персонал можно выбирать только на основе голых статистик, подкреплённых достаточным количеством данных, которые содержат цифры. Если необработанные данные хорошие, тогда можно предположить, что основная цель достигается, потому что на этом пути достигается успех. Необработанные данные уже отражают тенденцию, поскольку они систематизируются таким образом, чтобы увидеть, насколько успешной была основная политика. Таким образом, сотрудник, у которого хорошие необработанные данные, должен был способствовать достижению основной цели. Значит, он или настоящий гений, рождающий идеи, которые способствуют достижению Основной Цели, или же он изумительно знает, применяет и следует политике. В обоих случаях он стоит всех алмазов Кимберли.
Положение такого сотрудника в организации и группе неизбежно повысится, если при отборе персонала и продвижении по службе принимаются во внимание только необработанные данные.
Если сотрудник — настоящий гений в создании политики и не допустил такого количества ошибок, которое снизило бы его успешные голые статистики, а также придерживался политики в остальных отношениях, так что не снизил эффективность работы окружающих, то он постепенно поднимется на тот уровень, где создаётся политика, и выгоду от этого получит вся организация. Подобным же образом, сотруднику, который очень хорошо понимает политику, следует ей и действительно способствует достижению Основной Цели и который при этом очень способен, рано или поздно будет доверен ответственный пост, служащий защитой от радикальных перемен (которые будут тормозить деятельность группы или организации или разрушат её) и поэтому жизненно важный на высших уровнях.
Из этих двух общих категорий людей создаются руководящие уровни той или иной сферы деятельности. Но эти люди вообще никогда не доберутся до этих уровней, если руководители будут использовать при их оценке что-либо, кроме статистик: ведь сам их успех вызовет достаточно интриг, чтобы настроить высшие уровни против них, если эти высшие уровни хоть в какой-то степени будут использовать при работе с персоналом обрывки слухов или чьих-то мнений.
Выражение НЕОБРАБОТАННЫЕ ДАННЫЕ означает собранные, но не оцененные каким-либо способом данные. Они "не приготовлены", "не приправлены", и к ним "не прикасалась рука человека". Говоря коротко, это незагрязнённые и неизменённые данные. Они находятся в своём первозданном состоянии, они не обработаны и не испорчены. И единственные данные, отвечающие этим требованиям, — это данные статистик. «Сколько (как много или как мало) и за какое время». Это единственные данные, которые старший руководитель в группе, организации или государстве вообще смеет использовать при отборе персонала и продвижении его по службе.
"Положение" данного человека, "результаты его тестов", "оценка на экзамене" — всё это бесполезно для старшего руководителя, принимающего решение о том, кого продвинуть по службе, а кого оставить без повышения.
Его решение будет неверным как раз в той степени, в какой он принимает во внимание мнения и упускает из виду необработанные данные.
Изучая людей, принимающих во внимание мнения при отборе персонала, вы увидите, "насколько человек может сойти с ума". Сколько спиртного может выпить человек, насколько социально приемлемы его жена, запах из его рта, его вкус в отношении галстуков — все эти данные не имеют никакого отношения к делу. Ведь каким образом кто-то наверху может действительно узнать, какую окружающую обстановку в данное время любят внизу? Может быть, для очаровательной музыкальной гостиной, где происходят заседания совета директоров, и требуются розовый галстук, мурлычущая жена и безграничная способность к выпивке, но разве такая обстановка существует в организации? Нет! Может быть, обстановка в организации требует, чтобы у человека была аллергия к спиртному, чтобы его жена была настоящей шлюхой, чтобы у него был сногсшибательный запах изо рта и светящиеся галстуки. И может быть, завтра пребывание в совете директоров будет требовать того же! Мир меняется, он не становится мягче. Мягче и слабее становятся лишь некоторые люди.
Тесты — как психиатрические, так и используемые в учебных заведениях — написаны и применяются людьми, пребывающими в башне из слоновой кости, которые опять-таки не имеют контакта с подлинной окружающей обстановкой в организации. Хотя эти тесты и могут пытаться сделать статистическими, они совершенно бесполезны. Эти статистики не имеют отношения к реальной работе. Это статистики из лаборатории или из учебной аудитории. Это несомненно "приготовленные" данные. Когда их используют для работы с персоналом и для продвижения по службе, они разрушают множество карьер. А поскольку благодаря им на посты ставят всяких "интеллектуалов", они разрушают многие части организации, если только не всю её. Они имеют некоторую небольшую ценностью для определения того, насколько быстрым или медленным является тот или иной человек, но условия слишком нереальны, и здесь отсутствует уровень необходимости, присущий реальным чрезвычайным ситуациям. Это что-то вроде крушения самолёта, которое моделируют в постели. Здесь нет никакой встряски. Отсюда недостаток (но не самый худший) "приготовленных" данных.
Может быть, в той обстановке, в которой проводится работа, нужен тупой парень, который слишком заторможен для того, чтобы паниковать при мысли об ужасающем будущем! Но еще достаточно сообразительный, чтобы увидеть, какое положение политики применимо. Когда решать, кто пригоден для управления делами в этом мире, имеют возможность люди, у которых в этом мало опыта, тогда они могут лишь проводить тесты, для того чтобы давать советы относительно того, кто будет пригоден для этой деятельности.
Только статистики, отражающие действия и достижения, являются подлинными тестами на способность и критерием того, заслуживает ли человек повышения или увольнения.
Следовательно, стабильной организацией будет только та организация, где КАЖДЫЙ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ может быть описан с помощью статистик.
Если вы захотите провести реорганизацию, вы должны делать это, принимая во внимание следующее: можно ли деятельность этого поста (отдела или Отделения) отразить в статистиках? Любая группа людей, например "машинописное бюро" или "инструкторы", тем или иным образом может быть разделена на отдельных людей. Тогда у вас будет три вещи, данные о которых нужно будет систематизировать: а) отдельный человек, б) часть и в) целое. Все они должны быть организованы таким образом, чтобы можно было наблюдать за их достижениями или отсутствием таковых. Только тогда это будет справедливой организацией. Все другие типы организаций несправедливы, они не выделяют лидеров или хороших работников и подвергают их энтурбуляции со стороны лентяев или тех, кто мучается другими философиями.
Если у вас организация какого-либо другого типа, то сотрудников продвигают или увольняют на основе слухов, злословия или обычного бахвальства, и любой из этих типов организации является только помехой. Тот, кто использует их, разрушает тем самым империи, и любая из погибших великих цивилизаций погибла потому, что мнения и слухи были главными причинами изменений в кадровом составе.
Иметь организацию, данные о которой не могут быть описаны на основе относительных величин дохода, сделанной работы или потока частиц, — это нечестно по отношению к каждому порядочному штатному сотруднику.
В мёртвом или умирающем прошлом было обычной практикой ставить кого-то на руководящий пост, а затем "расстреливать" или вознаграждать его, если дела шли плохо или хорошо, — и пренебрегать всем остальным. Это работает, если не происходит так, что общество защищает лишь людей, находящихся внизу, при этом постоянно ослабляя людей, находящихся наверху. Когда такое случается, данная система бесполезна. Дела идут хорошо лишь благодаря случаю. Таким образом, к слухам добавляется случай в качестве основы для продвижения или увольнения. Не удивительно, что Азиаты, представители наших старейших цивилизаций, говорят: «Судьба!» — и объясняют этим всё. У них было слишком много правителей, которые правили, опираясь на слухи или на случай, или вообще не правили. И поэтому власть умерла. Только когда вы можете выяснить, кто сделал, что и почему, только тогда вы можете быть справедливы. И только когда всю организацию сверху донизу можно рассмотреть в свете необработанных количественных данных, только тогда работа отдельного человека может быть вознаграждена, а неприятности, причиняемые отдельным человеком, могут быть устранены.
Для того чтобы политика, приказы или советы были реальными, необходима либо глубокая проницательность, либо большой опыт. Сочетание и того и другого приводит к большому успеху.
Но независимо от того, насколько глубокой может быть проницательность, наблюдение действительного состояния — жизненно важный шаг для его улаживания. Отвлечённые решения, не основанные на опыте или тщательной инспекции, обычно бывают нереальными.
Следовательно, никакие приказы не должны выпускаться при отсутствии данных, опыта и проницательности. Источником данных являются записи о действиях и количествах в организациях. Источником опыта является работа в похожих или аналогичных ситуациях. Источником проницательности является способность наблюдать в сочетании с мужеством, для того чтобы видеть, и умом, для того чтобы понимать, — безо всяких мыслей о собственной значимости.
Следовательно, источником самого здравого руководства является самый широкий опыт и близкое знакомство с обстоятельствами данной или сходной ситуации. В руководстве, не имеющем этого, будет отсутствовать здравый смысл.
Руководить на расстоянии лучше всего тогда, когда сталкиваешься с такими же проблемами недалеко от себя. Следовательно, для осуществления руководства на расстоянии необходимо у себя дома иметь организационные проблемы и поток частиц, подобные тем, что существуют в отдалённом пункте. Тогда понимание ситуации приходит быстро, а решения — реальны.
Для того чтобы одна организация командовала другой, они должны быть сходными.
Проблемы в отношениях между руководителями и работниками происходят из формулы общения "Причина — Расстояние — Следствие, включая Намерение в точке причины, Внимание в точке следствия и Воспроизведение". Комната заседаний совета директоров — это не механическая мастерская. Рабочие у станка стремятся воспроизвести совет директоров, или же они отказываются делать это. Если им не удаётся сделать это, они всегда отказываются это делать. Таким образом, работающей орг может руководить только работающая орг, имеющая сходную структуру.
Руководимая орг всегда будет стремиться следовать модели руководящей орг и воспроизводить то, из чего, по её мнению, состоит руководящая орг. Во всех пунктах, где отсутствует воспроизведение, существует огромное напряжение. Это напряжение происходит из-за попыток воспроизвести. Если мешать этому, то в этом месте возникнут проблемы или неполадки. Когда подчинённая орг оказывается неспособной воспроизвести то, что, по её мнению, существует в вышестоящей орг, тогда она испытывает разрыв АРО большей или меньшей величины. Структуры, полномочия должностных лиц, линии коммуникации — всё должно быть сходным. Размер тут не важен. Важна структура орг. Если у подчинённой орг есть какая-то надежда достигнуть когда-нибудь размера вышестоящей организации и если цели, структура и принципы политики совпадают — этого достаточно. АРО останется на высоком уровне, приказы и планы будут хорошо выполняться и расширение будет гарантировано — при условии, конечно, что в первую очередь основная цель является хорошей.
Всё, что нужно для расширения организации или дела, которым она занимается (при условии, что имеется хорошая основная цель и пространство для расширения), — это знание формулы расширения.
ПРОЛОЖИТЕ КАНАЛ, ВЕДУЩИЙ К ДОСТИЖЕНИЯМ, ПОМЕСТИТЕ В НЕГО ЧТО-ЛИБО, УДАЛИТЕ ОТВЛЕКАЮЩИЕ ФАКТОРЫ, ПРЕПЯТСТВИЯ, НЕИСПОЛНЕНИЕ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ.
Основная формула Жизненной деятельности (но не самой Жизни) такова:
ИМЕТЬ ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ И СЛЕДОВАТЬ ЕЙ.
Таким образом, расширение — это увеличение жизненной деятельности. Чтобы увеличить жизненную деятельность, поднять тон и поднять уровень активности, нужно только применить формулу расширения к жизненной деятельности. Избавьтесь от препятствий, неисполнения и отвлечений от основной цели и снизьте противодействие, и индивидуум, группа или орг будут казаться более живыми — и они на самом деле будут более живыми.
Всё, что нужно делать руководителю, для того чтобы расширить часть организации или всю её, — это предугадать основную цель, предугадать или вывести подцели, определить пространство для расширения, а затем устранить отвлечения, барьеры и несогласие с основной целью и подцелями, поместить в эти каналы что-то, что усилит существующие импульсы, — и расширение начнётся. Степень его успешности будет определяться тем, насколько хороша основная цель, насколько реальны подцели, в какой степени принципы политики взяты из реального опыта и в какой степени они истолковываются сотрудниками, перед которыми в настоящее время стоят сходные проблемы.
Следовательно, просто процесс устранения барьеров, отвлекающих факторов и неисполнения может ускорить расширение до такого уровня, где оно сокрушает все враждебные попытки сдержать его, и результат — совершенно удовлетворительный с точки зрения скорости расширения. Он кажется совершенно магическим. Потому что немедленно возникает жизнь.
Нужно не забывать прорывать канал в направлении основной цели. Канал имеет две границы, по одной с каждой стороны. Эти границы должны присутствовать в орг. Они представляют собой дисциплинирующие меры для тех, кто отвлекается, сбивается с курса или болтается без цели, или тех, кто помогает противодействию или подавляет основную цель или подцели, или тех, кто, по всей видимости, не может усвоить или выполнять принципы политики или приказы. Дисциплинирующие меры должны быть направлены только на тех, кто указан выше, а когда эти меры произвольны и не служат прокладке канала, то они сами являются отвлечением или препятствием и будут порождать неисполнение. Но когда они отсутствуют вообще, то энергии позволено отклоняться то туда, то сюда и расширения не происходит. Дисциплинарные меры должны быть точными, известными, они должны применяться единообразно, и они должны быть неизбежными в случае нарушения правил. Те люди, которые выполняют свою работу, приветствуют такие меры, поскольку они не позволяют другим мешать этим людям работать, действовать, исполнять и добиваться того, чтобы их собственная работа была сделана.