Статистики являются основным показателем. Было бы глупо проводить оценку без учёта статистик. Вы можете взять журнал статистик организации и просмотреть главные статистики отделений и, зная взаимосвязь этих статистик, найти минус, а далее, определив этот минус, вам станет ясно, какую часть папки с информацией об организации вам следует прочесть. Если при проведении оценки вы читаете всю папку, вы поступаете глупо. Вас не интересует вся папка, вас интересует именно этот минус, поскольку это первый минус, который вы определили. Вы всегда можете обнаружить первый минус, изучая статистики.

Вот минус, который был обнаружен при изучении статистик: «После того, как статистики были подняты благодаря регистрации публики по телефону, была произведена рассылка почтовых отправлений в огромном количестве. На это была затрачена огромная сумма денег. И после этого статистики рухнули». Это первое странное обстоятельство, которое было замечено при изучении некоторых статистик отделения распространения. Так вот, это странное обстоятельство было связано со статистиками. Они интенсивно регистрировали публику по телефону и заработали много денег, затем они потратили эти деньги на массовую рассылку и разорились. Это странное обстоятельство. Это означало, что уровень валового дохода не соответствовал уровню массовой рассылки почтовых отправлений. Так вот, это минус. Несоответствие. Противоречие. Что-то содержит ложь. Так вот, сейчас вы смотрите на огромный-преогромный минус. Один из этих двух фактов - ложь, или же что-то является неправильным. И мы обнаруживаем, что на самом деле минусом, лежащим в основе этого, является ложная цель. Их действия направлены только на получение количества отправленных единиц рекламы. Несколько раз в неделю они отправляли по почте рекламные листовки — рассылали какую-то макулатуру и называли это «массовой рассылкой почтовых отправлений».

Ну хорошо, вы обнаружили первый минус, изучая статистики. Так вот, сам факт, что статистики организации идут вниз, — это минус: организация обладает монополией в сфере душевного здоровья. У этой организации на всей планете нет вообще ни одного конкурента. На самом деле, у неё нет конкурентов в области каких-то методов лечения. Что, чёрт побери, они собираются делать со своими падающими статистиками?

Итак, вы пытаетесь найти падающую статистику. А когда вы нашли её, товы смотрите, зарабатывала ли когда-нибудь эта организация деньги, было ли у неё когда-нибудь Изобилие. Рассмотрите статистику валового дохода — было ли у этой организации когда-либо Изобилие? Если в организации было когда-либо Изобилие, значит в ней делали что-то правильно, таким образом, вы нашли чтото, что немного похоже на идеальное положение дел этой организации.

Вы ещё не начинали работать с файлами данных. Вот почему файлы данных хранятся отдельно от статистик.

Итак, вот два условия:

1) статистики падают и

2) вы не можете дать оценку чему-то одному (это вы изучаете в серии «Данные»), пока у вас нет какого-нибудь данного, которое можно использовать для сравнения.

Вы должны сравнить существующую ситуацию с какой-то другой ситуацией. Так вот, вы можете найти период времени, когда статистики организации шли вверх.

Вы обнаруживаете, что в июле 1969 года организация Кокомо действительно переживала расцвет. В этой организации статистики начали расти и продолжали подниматься всё выше, выше, выше и выше. Этот подъём начался б июня. Какие действия они предпринимали в мае и июне 69-го? Это те две папки, которые вам нужны, — вся информация, которую вы только можете обнаружить о данной организации за период с мая по июнь 69-го. Это даёт вам представление о том положении дел, которое смутно напоминает идеальную картину. Это не является идеальной картиной, но это, несомненно, положение дел, при котором статистики шли вверх. Это даёт вам данное, которое можно использовать для сравнения.

Если бы вы были настоящим мастером своего дела, вы бы использовали телексную линию, чтобы получить недостающую информацию. Например, если вы чего-то не понимаете или если похоже на то, что в 1970 году организация переехала, а вы не можете у себя в организации получить информацию, и вы, возможно, не знаете, переехали они или нет — кажется, что в данном случае местоположение играет важную роль, — вы могли бы послать телекс тому, кто может знать об этом что-нибудь, и спросить его: «Где вы находились в июне 69- го? Где находилась эта организация? Не могли бы вы выяснить это у кого-нибудь?» Понимаете, это может быть важно. Вы просто собираете немного дополнительной информации. Вы знаете, что тогда организация делала что-то такое, что сейчас она не делает.

Я как раз занимался этим, когда писал инструктивное письмо «Продажа и предоставление одитинга». Я мысленно вернулся к тому времени, когда НЦХ действительно зарабатывали деньги, и написал это письмо. Одна организация применяет это инструктивное письмо, и дела у них идут превосходно. Они используют ту же систему. Человек приходит записаться на одитинг. Они ему говорят: «Спасибо, но вы не можете записаться на один интенсив, вам придётся купить семь», — или что-то в этом роде. Что он и делает, он раскошеливается на семь интенсивов. Это инструктивное письмо появилось как результат сравнения данных… сравнения работы НЦХ в то время, когда они с трудом продавали небольшое количество часов одитинга, с тем, что они делали раньше.

Итак, когда вы проводите оценку,

1) смотрите на статистики,

2) найдите в них минус,

3) найдите данное для сравнения — найдите, если это возможно, какой-то период времени, когда у организации было изобилие, чтобы получить представление об идеальной картине этой организации.

Это требует некоторой оценки плюса. Сейчас вы можете делать оценку плюса. Потому что вы уже получили минус и вам не надо читать 8.752 папки.

Некоторое время назад я запросил у бюро данных папки одной низкостатной организации. Первая же доставленная папка даже не содержала всех данных за месяц. Я просмотрел эту папку, прочёл кое-что из содержащихся там материалов, отобрал отчёты, которые мне нужны, просмотрел их, вытащил из них минусы, определил те области, в которых были эти минусы, и посчитал их, и всё встало на свои места. Вот и всё. Оказалось, что КО не осознавал того факта, что его подводит начальник отдела персонала. Это было их административное «почему». И очевидно, что КО должен был снять этого человека с поста. И очевидно, что с самим КО было что-то не так. Так вот, все оценки, которые с тех пор проводили в отношении этой организации, неизбежно приводили к тому же самому «почему». Мы пытались издавать приказы, пытались делать то и это, и вот в результате мы получили этическую ситуацию. Мы правильно определили административное «почему». Но когда мы попытались справиться с ним, возникла этическая ситуация. И обратите внимание на то, что ЭТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ ВОЗНИКАЕТ, КОГДА ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ СПРАВИТЬСЯ С АДМИНИСТРАТИВНЫМ ИЛИ ТЕХНИЧЕСКИМ «ПОЧЕМУ». Поэтому возможно, что вы не разберётесь с административным или техническим «почему» за три минуты.

В другой области этическая ситуация стала настолько серьёзной, что оказалось (после того, как там побывала наблюдательная миссия, после того, как было проведено улаживание и были непосредственно отданы приказы), что они не выполнили ни одного приказа. Им велели вернуться к выполнению этих приказов. Они этого не сделали. Следовательно, начали искать этическое «почему».

Я только что выяснил, почему люди не могут внедрить этику. Они не знают технологию проведения расследования, и, вероятно, в некоторых случаях, они сами неэтичны. Если вы восстановите их этику, они будут внедрять её дальше. Они не знают, как проводить расследования, вот почему они назначают этические состояния в публикациях, имеющих широкое распространение, и созывают так много комитетов по расследованиям.

Человеку поручили провести оценку, и он работал над этим пять дней. Всё это время я спрашивал: «Где же оценка?» Люди, должно быть, думают, что я тороплю их. Оценщики работают медленно, потому что не соблюдают следующую последовательность: 1) статистики, 2) кто там находился.

Я отдал приказ оценщику выяснить, когда точно определённый человек прибыл на Флаг и когда точно он уехал, потому что это дало бы возможность сравнить статистики. Вот так я нашёл того, кто «выполняет-всю-работу», бегая стремглав, и является гением этой организации. Так вот, мы говорим об этике; это действие, которое у полицейских называется «совпадение даты». Это то, как вы находите гениев и убийц. В болоте обнаружили тело женщины. Её брат приехал в городок во вторник. Тело было обнаружено в среду. Парень уехал в четверг. Вот и всё, что нужно полиции. Это называется «совпадение даты». Это старая технология проведения расследований. Мы всё ещё применяем её.

Итак, когда они уехали из организации, когда они вернулись обратно и что произошло за это время? Это важно!

В случае конкретно с этим человеком, я обнаружил, что два других руководителя могли уезжать из организации и приезжать обратно, и ничего не происходило, но когда уезжал этот человек, обрушивалась крыша, ступени крыльца обваливались под каждым входящим и выходящим, а персонал уходил в отпуск. Я проследил это и обнаружил, что эта женщина носилась по организации и поочерёдно носила различные шляпы. Она кидалась в техническое отделение и носила шляпу секретаря технического отделения, затем она кидалась в другое отделение и носила там какое-то время их шляпу, и статистики росли. Другими словами, она поддерживала работу организации, поочерёдно вытягивая из болота отделения. Вот так она действовала. Итак, она была повсюду, и очевидно, что этой работой должен был бы заниматься заместитель КО. Мы назначили её на этот пост, и с этого момента дела у организации идут хорошо.

Так вот, это что-то вроде этического действия, но наоборот. Вы ищете того, кто действительно ускоряет работу. Вы больше уже не ищете тигров. Тигров, возможно, гораздо больше, чем гениев, но вы можете найти именно тех людей, которые оказывают огромное влияние на статистики. Вот как вы оцениваете работу персонала. В другой организации человек заступил на новую должность, после чего там всё рухнуло, и это сразу же отразилось на статистиках. Этическое расследование на основе статистик — это самое простое этическое расследование.

Когда вы чего-то не знаете, вы посылаете для расследования миссию, и она должна провести расследование хорошо. Иначе дело закончится тем, что они отстреляют всех тех, на кого жалуется персонал.

Если вы каждый раз не проводите сравнения — сравнения административных «почему», сравнения статистик, сравнения уровня этики, — если вы пытаетесь действовать, исходя из одного данного, это ни к чему не приведёт, поскольку вам не с чем будет сравнивать.

Опыт — вот что даёт нам бюро данных. И это огромные файлы, содержащие опыт. Но вы не должны читать всё без разбора. Не читайте всё! Если вы будете читать всё, то вы не сделаете анализ главных статистик отделений, не сделаете анализ того, когда и где работал тот или иной человек в то время, когда у организации дела шли хорошо, и в тяжёлые времена.

Что вы ищете? Вы ищите статистики. Посмотрите на главные статистики отделений. Это поможет вам найти административное «почему». Это укажет вам на большой минус, укажет вам на информацию, которую вы ищете в файлах — а вы заинтересованы только в этой информации. Вы начинаете подбирать такую информацию и смотреть, где она находится. И из папки на вас прямо-таки выскочит «почему». Это так просто! Оно просто выпрыгнет. Но вы должны знать, на что вы смотрите.

Когда одна женщина записывала результаты оценки, она рассказала мне более ценную информацию, чем та информация, которая была внесена в её записи. Она процитировала свои отчёты. Всё, что вам нужно, — это процитировать шаги своего расследования.

Когда вам нужно провести оценку, вы руководствуетесь следующим принципом: ваше улаживание должно быть блестящим — это должна быть блестящая идея, которая поднимет статистики, — и это должно быть что-то, что можно воплотить в жизнь. А если вы проводите оценку, которую нельзя воплотить в жизнь на этом этапе игры, то вы просто впустую тратите время. Посмотрите на свои ресурсы. Что вы можете сделать с тем, что у вас есть, в то время как вы улучшаете то, что у вас есть? Всё это нужно сделать постепенно. Так что, чем хуже обстоят дела, тем сообразительнее вы должны быть.

Когда вы проводите оценку, вы должны быть в состоянии выполнить действия, которые указаны в оценке. Если вы написали что-то, что нельзя воплотить в жизнь, то ничего не произойдёт. Это сразу же говорит вам о том, какая у вас оценка — хорошая или плохая.

Проводите оценки, так чтобы они сразу же… бац! бац! бац!.. и в таком случае они должны содержать что-то, что можно воплотить в жизнь. И не успеете вы оглянуться, как статистики пойдут вверх.

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ