Внезапные и несанкционированные переводы персонала, по каким бы причинам они ни осуществлялись, могут приводить к разрушению линий и прекращению выполнения шляпных обязанностей. Каждый такой перевод означает отсутствие прогнозирования в отношении персонала.
Посредством нескольких переводов («музыкальные стулья») можно полностью разрушить то или иное подразделение.
Люди, работающие с персоналом, бывают склонны недооценивать то количество времени и усилий, которое требуется для обучения, ошляпливания и стажировки людей.
Даже небольшое подразделение — это «работающая структура», если оно производит. Приказ «сегодня же утром передать свою шляпу другому и заступить на другой пост» совершенно нереален.
Прогнозирование — это кнопка, которая обычно отсутствует в работе с персоналом.
«Сколько людей нам потребуется через _______ недель или месяцев?» — вот ключевой вопрос. Это тот вопрос, над которым отдел персонала должен работать постоянно.
Если акцент делается лишь на вопросе «Кому мы можем поручить _________?», это свидетельствует о недостаточном прогнозировании.
Человек склонен жить сегодняшним днём и редко задумывается о дне завтрашнем, тем более о следующей неделе или следующем годе. Эта ошибка когда-нибудь приведёт к его гибели как вида. Он неспособен даже предсказать судьбу места своего обитания — этой планеты.
Поэтому отдел персонала должен быть очень осторожен и не допускать этой ошибки.
Найм персонала для завтрашнего дня, а не для дня вчерашнего, люди, обучающиеся полный день, отбор будущих руководителей на основании их сегодняшней работы — всё это вместе и составляет хорошее прогнозирование со стороны сотрудников отдела персонала.
Нужно расчищать завалы вчерашних потребностей путём постепенного движения в будущее.
Для каждого ключевого поста должен существовать заместитель, обучающийся или стажирующийся для работы на этом посту. Под ключевым постом понимается ответственный пост, на котором бывает необходимо принимать срочные решения и который требует высокого уровня компетентности.
Сотрудники отдела персонала увидят, как у них обстоят дела, просто записав ответы — применительно к настоящему времени — на следующие вопросы:
Действительно ответив на приведённые выше вопросы, вы увидите, что такое прогнозирование в отношении персонала, и получите пример того, что значит прогнозировать.
Это нужно сделать на уровне всей организации, затем на уровне отделений, а затем — отделов.
После этого будет видно, что внезапных переводов, осуществлённых без обучения или стажировки, в будущем можно избежать на ключевых уровнях, ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК СОСТАВЛЯЕТ ПРОГРАММУ БУДУЩИХ ПЕРЕВОДОВ ПЕРСОНАЛА СЕЙЧАС. А затем ДЕЙСТВУЕТ так, чтобы эта программа сработала.
Если прогнозирование отсутствует, то становится невозможным расширение, которое не будет сопровождаться крахом.
Ведь нужно прогнозировать также и расширение.
Действия, направленные на расширение, заключались бы в следующем:
1. Чтобы увеличить статистики организации (ГСО и валовой доход) в пять раз, сколько ещё потребуется обученных и ошляпленных людей:
а. В офисе КО или ИД?
б. В ОХС?
в. В отделении 2?
г. В отделении 3?
д. В отделе обучения?
е. В НЦХ?
ж. В отделении квалификации?
з. В отделении распределения?
и. В офисе коммуникатора ЛРХ?
к. В хозчасти?
л. В отделе по официальным вопросам?
м. В подразделениях, отвечающих за помещения организации?
н. В подразделениях, отвечающих за мебель?
о. В подразделениях, отвечающих за оборудование?
п. В подразделениях, отвечающих за внешний вид зданий и помещений организации?
р. В финансовой службе?
с. В подразделениях, отвечающих за обеспечение персонала всем необходимым (питание, жильё, одежда)?
Хотя последние пункты (м — с), строго говоря, не относятся к ведению отдела персонала, деятельность этого отдела может прийти в такое столкновение с этими моментами, что будет остановлена.
«Не нанимайте больше никого!» «Не делайте того…» «Не делайте этого…»
Так что, допустим, кто-нибудь говорит: «Мы собираемся увеличить валовой доход со 100 долларов до 50.000 долларов».
Что ж, чтобы добиться этого, нужно заниматься продвижением и предоставлением наряду с зарабатыванием денег.
Поэтому, когда сделан такой прогноз, что делает хороший администратор по персоналу?
Он проводит расчёты, в общих чертах описанные в этом инструктивном письме, а также любые другие, которые кажутся желательными, и говорит: «Ну вот, друзья мои. Это моя часть работы, а это (показывает план) то, как я буду с этим справляться, нанимать людей, набирать людей, обеспечивать обучение и стажировку персонала, который необходим организации. А вот что ВЫ делаете в отношении пунктов м — с этого инструктивного письма для того, чтобы не останавливать меня при выполнении моей работы, состоящей в нахождении для вас дополнительных восьмидесяти работоспособных, полезных, не допускающих ляпов, производительных штатных сотрудников?»
Благодаря этому оживляется прогнозирование в других подразделениях, чтобы прогнозы отдела персонала не провалились с треском.
Как только дело начато, обязательным условием реализации прогноза становится постоянное руководство деятельностью по его реализации, улаживание возникающих ситуаций и приложение настойчивых усилий для реализации прогноза.
Например, можно спрогнозировать, что при наборе сотрудников отделом персонала этим людям не всегда будут составлять программы, ошляпливать, обучать их, организовывать им стажировку и использовать их. В одной организации отдел персонала набрал людей под завязку, а через месяц из-под обломков были извлечены пятьдесят семь неиспользуемых, не назначенных на посты людей. «Но ведь они такие неопытные…», «Но вы же не можете назначать…» и т.д. и т. п. И отдел персонала обвинили в том, что он нанимал «неподходящих людей». Поскольку действиями по ошляпливанию, обучению, стажировке пренебрегали! На самом-то деле вы можете нанимать только не обученных людей.
Поэтому отдел персонала рассматривает неиспользуемых людей как завал на своих линиях. Если они наняты, но не используются, это означает, что они по-прежнему на линиях отдела персонала, так как они не «влились в организацию».
«Докажите мне, что вы использовали тех людей, которых я набрал. Покажите мне программы их обучения. У скольких из них есть шляпы? Сколько проходят стажировку?»
Это законные вопросы со стороны отдела персонала. И это не просто вопросы, а требования.
Пока сотрудники не используются, они считаются всё ещё находящимися под ответственностью отдела персонала, независимо от того, в какое подразделение организации они попали.
Иначе получается так: от отдела персонала всё требуют и требуют людей, людей, людей, в то время как комнаты заполнены под завязку неиспользуемым персоналом.
Тем не менее я никогда не слышал, чтобы человек, работающий в отделе персонала, говорил: «Что вы сделали с теми ребятами, которых я добыл для вас на прошлой неделе?» Это заставило бы кое-кого покраснеть.
Сотрудники не являются на самом деле сотрудниками, пока они не используются.
Лихорадочные переводы людей с работающих постов, «музыкальные стулья», — всё это происходит от отсутствия программ по работе с персоналом, основанных на прогнозах.
Когда программы действительно составляются и действуют, то вполне закономерно будет спрогнозировать отсутствие прогнозирования в отношении отсутствия ошляпливания, обучения, стажировки, постановки на пост, и отдел персонала должен внимательно следить за этим и исправлять такие ситуации.
Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ