Если высший руководитель способен зарабатывать деньги для организации или вызывать огромный рост статистик и если он продемонстрировал эту способность, то у этого руководителя должны быть средства производства и обслуживающий персонал.

Очень часто такая способность обнаруживается в то время, когда руководитель отсутствует на посту в течение какого-то периода, или в то время, когда руководителя вынудила покинуть пост чрезвычайная ситуация. В это время доход организации может снизиться.

Сумма, на которую доход сокращается, — это «дифференциал*Дифференциал: (здесь) разница или разность в скорости, цене, количестве, степени или качестве чего-либо сопоставимого. в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала» для этого руководителя. Вот какую ценность, в пересчёте на средства производства и обслуживающий персонал, представляет для организации этот руководитель, когда он находится на посту. Пример. Когда руководитель находится на посту, доход составляет 8.000 долларов в неделю. Когда этот руководитель отсутствует, доход составляет 5.000 долларов в неделю. Это и есть «дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала» для этого руководителя. В данном примере этот дифференциал составляет 3.000 долларов в неделю. Это означает, что организация может позволить себе потратить максимум 3.000 долларов в неделю на обеспечение этого руководителя необходимыми средствами и обслуживающим персоналом, чтобы уберечь его от перегрузки. Поскольку организация будет терять по 3.000 долларов в неделю, если этого руководителя будут отвлекать и если он будет перегружен работой. Несомненно, никто не ожидает, что организация будет тратить все 3.000 долларов. Этот дифференциал показывает лишь тот максимум денег, которые организация может потратить. Нельзя позволить себе не потратить некоторую часть этих денег на средства производства и обслуживающий персонал для этого руководителя. Стоит организации потратить некоторую часть этой суммы — в том случае, если руководитель действительно оказывает такое влияние на доход и на производство,– и этот дифференциал возрастёт по мере того, как организация будет зарабатывать больше денег, или по мере того, как статистика будет расти. Таким образом эту тенденцию можно развивать всё дальше и дальше.

Руководителю не полагается иметь секретарей и коммуникаторов как что-то само собой разумеющееся при занимаемой им должности. Они должны заработать на это право. Если у руководителя нет вышеописанного дифференциала, то ему и не должны предоставлять особую, персональную помощь.

О «дифференциале в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала» можно также судить по другим статистикам, но статистика дохода — наиболее важный показатель.

Например, мы только что обнаружили, какую сумму составляет мой дифференциал для одной только организации Сент-Хилла. Судя по убыткам, понесённым этой организацией за время моего шестимесячного отсутствия, и доходу, полученному ей за последнюю часть года, мой дифференциал составляет 244.000 фунтов стерлингов только за этот год. Следовательно, организация могла позволить себе потратить в этом году 244.000 фунтов стерлингов, чтобы обеспечить меня необходимыми средствами и обслуживающим персоналом для выполнения работы по управлению.

В данном случае в расчётах учли сумму, на которую увеличилась задолженность организации за первые шесть месяцев (при том, что не было отложено никаких резервов), и сумму выплаченного за последние шесть месяцев долга, а также отложенных резервов. Сумму, на которую увеличился долг за шесть месяцев, и ноль отложенных за это время резервов приплюсовали к сумме выплаченного за последние шесть месяцев долга и отложенных за это время резервов - и получили эту сумму. Эта ситуация с персоналом, занимающимся доходом, и остальным персоналом продолжалась примерно год, но затем она начала ухудшаться, и за полгода я её исправил.

Моя ценность выражается в растраченных за моё отсутствие наличных деньгах, в начинавшемся ухудшении ситуации, вызванным плохим качеством предоставления технологии, и в улучшении ситуации, выразившемся в отложенных наличных деньгах и росте дохода.

Конечно, для того времени это была очень большая сумма (однако она весьма точная).

Однако, чтобы удержать меня на своих линиях, организация не могла позволить себе не обеспечивать меня всем необходимым.

Общая сумма денег, ушедшая на то, чтобы обеспечить меня средствами и обслуживающим персоналом, необходимыми для осуществления администрирования, составила несколько тысяч фунтов стерлингов, что было гораздо меньше, чем 244.000 фунтов стерлингов. Таким образом, если бы организация (только Сент-Хилл) позволила мне уйти с её линий и не предоставила бы мне всего необходимого, она потеряла бы, в соответствии с балансом за текущий год, 244.000 фунтов стерлингов наличными и фактически обанкротилась. Организация не выдержит таких убытков. Таким образом, решение, которое не имеет никакого отношения к тому, хочу я этого или нет, заключается в том, что Сент-Хилл для своего же блага должен обеспечить меня всем необходимым. Здесь речь не идёт о зарплате, поскольку я её не получаю. Но зарплата сотрудников стала бы равна нулю, поскольку у них не было бы работы.

Организации крупно повезло, если в ней есть несколько человек, способных зарабатывать для неё деньги, организация удачлива, если в ней есть один такой человек, и организация пребывает в очень тяжёлом положении, если в ней нет ни одного такого человека.

Название поста может вообще не иметь никакого значения. Регистратор, который, находясь на посту, приносит в неделю 5.000 фунтов стерлингов дохода и в чьё отсутствие организация зарабатывает лишь 2.000 фунтов стерлингов в неделю, вне всякого сомнения, является таким человеком. «Дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала» составляет фунтов стерлингов в неделю!

Возьмём секретаря бухгалтерии: когда он на посту, сумма денег, имеющихся в наличии, равна сумме счетов к оплате, а за три месяца, в течение которых его не было на посту, у организации, вследствие того, что этот секретарь не занимался её финансовым планированием, образовался разрыв между деньгами, имеющимися в наличии, и счетами к оплате, составивший 20.000 долларов; это означает, что «дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала» этого секретаря бухгалтерии составляет 80.000 долларов в год.

Обычное поощрение — это повышение по службе, но организация очень часто теряет доход оттого, что повышает хорошего регистратора до секретаря распространения, с обязанностями которого он плохо справляется.

Выход в данной ситуации — обеспечить этого человека средствами производства и обслуживающим персоналом, поскольку у него есть «дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала». Это может включать в себя повышение зарплаты, но это должно включать в себя предоставление большего количества необходимых средств производства по сравнению с остальными штатными сотрудниками.

Просто хорошая работа на посту позволяет поддерживать уровень дохода. Чтобы значительно поднять доход на уровень, превышающий обычное расширение, требуется мощный руководитель.

Исходя из действительных данных за прошлые годы, ценность, которую представляла Мэри Сью для организации, занимая любой из руководящих постов, составляла 50 процентов от обычного валового дохода. Падение и рост дохода примерно на половину имели место в нескольких организациях на протяжении многих лет. Если бы и Мэри Сью покинула Сент-Хилл, то её «дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала», приплюсованный к моему, привёл бы к тому, что организация перестала бы существовать ещё до конца года.

Было бы глупо не предоставить ей необходимые средства и персонал. Несмотря на это, не было замечено, чтобы она просила о чём-либо подобном, и, когда необходимость в средствах производства и обслуживающем персонале появлялась, нужно было просить об их предоставлении за неё. Таким образом, высшим руководителям придётся самим замечать такие вещи и требовать предоставления необходимых средств и персонала такому человеку. Если они не будут делать этого, то человек по меньшей мере уйдёт с поста или не сможет предоставлять свои услуги организации вследствие перегруженности работой.

Поэтому у человека не появляется коммуникатор только потому, что он является исполнительным секретарём или высшим руководителем. У человека появляется коммуникатор, если у него есть превосходящий все ожидания «дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала».

И именно это указывает в организации на человека, у которого есть коммуникатор. И у которого есть средства производства и обслуживающий персонал.

И это говорит о том, у кого должны быть коммуникатор и средства производства, а у кого нет.

Это правда, что иногда бывает сложно определить, есть ли у какого-то сотрудника такой дифференциал. Но человек с большим опытом сможет это сделать.

Под «средствами производства», как правило, подразумевается следующее:

а) то, что разгружает линии,

б) то, что ускоряет линии,

в) то, что помогает найти данные,

г) то, что помогает собрать данные в единое целое,

д) то, что позволяет выкроить время для отдыха,

е) то, что обеспечивает защиту,

ж) то, что продлевает срок службы на данном посту.

Можно придумать множество вещей, которые способствуют выполнению каждой из указанных выше функций.

Как минимум руководителю можно дать коммуникатора.

Коммуникатор в большей или меньшей степени выполняет все перечисленные выше функции. Затем, по мере того как «дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала» будет расти, коммуникатор будет избавляться от шляп, находя других людей, которые будут выполнять разные описанные выше функции.

Сам шаблон оргсхемы (названия отделений, отделов и их кодовые названия, которые есть на любой нашей оргсхеме) — это система анализа, которую можно применить к любому человеку и любой деятельности. У человека что-то получается хорошо, а что-то ему даётся с трудом, и шаблон оргсхемы подсказывает ему, что же не в порядке.

Составьте оргсхему для себя лично, и вы увидите сами. Что вы не выполняете вообще, что у вас находится в Чрезвычайном положении, что находится в состоянии Нормальной деятельности, а где статистика высока?

Это полный анализ состояния поста. Или, если уж на то пошло, чьей-либо жизни. Можно продвигаться вперёд, просто проделывая это время от времени.

Оргсхема включает в себя также весь шаблон средств производства и обслуживающего персонала.

Однако на первых порах не обязательно проделывать весь этот анализ, чтобы помочь руководителю, у которого есть такой дифференциал. Позже такой анализ станет совершенно необходим, чтобы поддерживать средства производства и обслуживающий персонал на должном уровне.

На первых порах всё, что человеку нужно дать, — это стол получше в несколько лучшем помещении, поставить ему телефон получше и дать ему побольше ручек.

Но при настоящем дифференциале, равном 25 процентам от дохода организации или выше (что будет доказано разницей в доходе между тем, когда человек был на посту и когда его там не было), требуется дать человеку не только это, но и коммуникатора.

Коммуникатор — это тот терминал, который поддерживает в движении на линии частицы (тела, послания, письма, внутреннюю коммуникацию, телефон) или контролирует их от лица руководителя.

Коммуникатор, когда ему не помогают другие, в действительности выполняет все указанные выше функции от

а) до

ж) и больше ничего ни для кого другого не делает.

Основные действия коммуникатора связаны с линиями посланий и состоят в следующем:

1. Он получает все без исключения виды письменных посланий, направленных руководителю.
2. Выявляет дев-ти и отсылает его обратно отправителю. Это дев-ти никогда не попадается на глаза руководителю. Коммуникатор записывает имена таких отправителей в журнал. Прикрепляет подходящее инструктивное письмо, касающееся дев-ти, к каждому возвращаемому посланию. Раз в месяц он подаёт руководителю отчёт с именами нарушителей и количеством допущенных ими нарушений. (Поскольку такие люди губят также и других штатных сотрудников.)
3. Каждый день он складывает в папку, помеченную соответствующим образом, инструктивные письма, БОХСы, этические приказы и любые статистики.
4. Помещает послания, циркулирующие в организации, в папку, помеченную соответствующим образом. (Если работа ведётся с несколькими областями в организации или с несколькими отделениями, коммуникатор распределяет послания по папкам, заведённым на каждую такую область или такое отделение.)
5. Каждый день помещает личные послания в папку, помеченную соответствующим образом.
6. Каждый день убирает с линий руководителя все послания, на которые можно ответить простым письмом и отвечает на эти послания, вкладывает оригиналы таких посланий и напечатанные на них ответы в папку (помеченную соответствующим образом) на подпись руководителю.
7. Подаёт руководителю папки, указанные выше в пунктах с 3 по 5, помещая их во входящую корзинку руководителя в начале рабочего дня (все остальные послания, поступающие после этого срока, коммуникатор оставляет у себя до следующего дня).
8. Помещает папку с посланиями на подпись, указанную в пункте 6, во входящую корзинку руководителя как можно ближе к концу рабочего дня, но так, чтобы хватило времени поставить на них подпись и отправить вечерней почтой.
9. Помещает каблограммы, телеграммы, а также телефонные сообщения в центре стола руководителя.
10. Приходит, чтобы взять ответы на каблограммы, когда его позовут.
11. Собирает для руководителя и помещает должным образом в его личный файл все инструктивные письма и директивы.
12. Ведёт личные файлы руководителя, чтобы руководитель мог ими пользоваться.
13. Постоянно собирает бумаги руководителя, его журналы и книги и помещает их в файлы.
14. Не трогает те бумаги, над которыми руководитель работает в данный момент, но, если руководитель больше над ними не работает, коммуникатор спустя некоторое время раскладывает их по файлам.
15. Следит за чистотой и порядком на столе руководителя и в его офисе.
16. Следит за тем, чтобы был запас необходимых принадлежностей: бумаги, ручек, степлеров, скрепок и т.д.
17. Не отнимает время руководителя на пустую болтовню, устные доклады или передачу слухов.
18. Приносит срочную коммуникацию, адресованную руководителю, и относит срочную коммуникацию руководителя.
19. Останавливает всех, кто явился лично к руководителю, и не пускает их, пока не выяснит, по какому вопросу они пришли, затем направляет их по правильным линиям (кроме случаев, когда поток людей — это именно то, чем занимается руководитель на своём посту; тогда коммуникатор выравнивает этот поток и контролирует его).
20. Занимается телефонными звонками и следит, чтобы их было как можно меньше. Составляет список тех, кто слишком часто звонит, как создателей дев-ти.
21. Он записывает имена штатных сотрудников, которые приходят к руководителю, не являясь частью его обычного потока, и докладывает о них руководителю раз в месяц в докладе о дев-ти.
22. Убирает с линий руководителя все энтэтные послания, кроме тех, которые, если с ними не разобраться, поставят организацию под угрозу.
23. Записывает имена тех сотрудников, которые создают руководителю проблемы, но не исполняют отданные в качестве решения приказы, и рекомендует принятие этических мер в отношении них.
24. Отыскивает информацию, когда руководитель просит его об этом.
25. Отслеживает неисправности линий и сообщает о них соответствующим людям, для того чтобы эти неисправности были устранены.
26. Не отнимает время других штатных сотрудников или руководителей своими бесцельными визитами и не задерживается у них дольше, чем это необходимо, чтобы максимально быстро решить вопрос, по поводу которого он пришёл.
27. Останавливает движение на всех линиях, если руководитель с головой ушёл в выполнение какого-то проекта.
28. Содержит свой собственный стол и свои материалы в порядке.
29. Требует предоставления секретаря коммуникатора, если личный дифференциал является достаточно большим, а на линиях образуются заторы.
30. Требует предоставления других средств производства, перечисленных в пунктах с

а) до

ж), описанных выше, если его дифференциал предоставления средств производства и обслуживающего персонала является достаточно большим и имеет место перегруженность работой.

Название должности коммуникатора всегда состоит из слова «коммуникатор», за которым следует название должности руководителя. Если коммуникаторов несколько, тогда к названию должности может быть добавлено «(такого-то отделения)» или «по (такой-то функции)».

Коммуникатор должен помогать своему руководителю высвобождать время для важных действий по получению дохода, для отдыха и восстановления сил, а также способствовать продлению пребывания руководителя на своём посту, оберегая его от перегруженности работой.

Есть некоторые административные действия, которые выполняет сам коммуникатор. Все они перечислены в инструктивных письмах ОХС из серии «Административное ноу-хау», написанных примерно в то же время, что и это письмо.

Если коммуникатор сможет от имени руководителя сделать так, чтобы эти инструктивные письма, а также письма, касающиеся дев-ти, были поняты, то такому коммуникатору цены нет.

Коммуникатор должен знать оргполитику, касающуюся дев-ти, и инструктивные письма из серии «Административное ноу-хау» и должен сдать по этим материалам фронтальную проверку.

Руководитель не должен удивляться, если получит от своего коммуникатора замечание по поводу того, что руководитель нарушает ИП из серии «Административное ноу-хау» или ИП, касающиеся дев-ти. «Разрешите обратить ваше внимание на то, что вы уже две недели носите шляпу начальника отдела клирования» или «После того как вы выпустили срочную директиву 10 июля, вы должны попросить рекомендательный совет назначить комиссию».

Следить за тем, чтобы приказы руководителя исполнялись, — это чрезвычайно важная функция коммуникатора.

Если руководитель издаёт приказы, а их не исполняют, то, когда такие приказы накапливаются, этот руководитель внезапно оказывается в стрессовой ситуации, в которой ему придётся расправляться со множеством проблем сразу.

Неисполнение позволяет ситуациям, в которых замешана энтэта, «бить» прямо по руководителю. То, до какой степени не исполняются приказы, определяет, каким будет количество вопиющих беспорядков, требующих безотлагательного разбирательства, с которыми руководителю придётся иметь дело.

Поэтому коммуникатор ведёт журнал, наподобие журнала коммуникатора ЛРХ, в котором делает отметку о выпущенных приказах и директивах, а также об их исполнении (прибегая к помощи отдела инспекций и докладов, а также машины времени). Какое-то время спустя у коммуникатора будет список неисполнений.

Этот список, как правило, состоит из имён лишь нескольких человек и названий внешних фирм.

Коммуникатор должен информировать руководителя об этом, предоставляя ему готовые приказы (которые можно было бы сразу подписать) на созыв этического слушания или этического слушания для руководителей (или на прекращение работы с внешней фирмой) в отношении конкретных людей, которые постоянно не исполняют приказы.

Если руководитель занимает невысокий пост и в то же время имеет коммуникатора, тогда вместо неисполнения во внимание принимаются «угрожающие работе» действия, которые донимают руководителя; сведения о них должны быть тут же занесены в файлы, и в отношении этих действий тут же должны быть предприняты меры, пока эти действия не пошатнули статистики руководителя.

Только так коммуникатор может уберечь своего руководителя от внезапных потрясений. Неисполнение (или угроза работе) ставит заслоны на все входящие линии, не позволяя увидеть ужасную ситуацию, которая затем, если с ней не справиться, ударит по руководителю, причём времени на то, чтобы справиться с ней, уже не будет. Поэтому руководитель должен справиться с этой ухудшающейся ситуацией весьма поспешно. Он, вероятно, справился с ней ещё несколько месяцев назад, но неисполнение повлекло за собой ухудшение этой ситуации. А действия, угрожающие работе, когда их становится всё больше и больше, точно так же сказываются на младшем руководителе. Количество плохих новостей, которые поступают к руководителю, прямо пропорционально количеству случаев неисполнения (количеству действий, угрожающих работе) и количеству случаев, когда коммуникатор не выявил их своевременно. Чем меньше у человека времени на то, чтобы справиться с серьёзными неприятностями, тем сложнее ему с ними справиться и тем большее потрясение они вызывают.

Это единственная причина, по которой компетентный руководитель утомляется, хочет прекратить работать, уходит с работы.

В основном причина этого кроется в том, что коммуникатор не известил руководителя о неисполнениях (или об угрозе работе) заблаговременно, чтобы руководитель мог набрать таких людей, которые будут исполнять приказы (или чтобы руководитель мог избавиться от тех, кто своей неэффективностью или подавлением ставит под угрозу его работу). Или чтобы руководитель мог набрать таких людей, которые будут выполнять свою работу и не будут оставлять её руководителю или же не будут допускать таких действий или бездействий, из-за которых руководителю затем придётся страдать.

Мода давать «личного секретаря» каждому, кто занимает высокую должность, — это, конечно же, нонсенс. Поскольку далеко не каждый занимающий высокую должность человек приносит организации доход или поднимает её статистики.

Предоставляя средства производства и обслуживающий персонал тем, кто занимает высокую должность, а не тем, у кого высокие статистики, вы тем самым отказываете тому, кто в самом деле производит, в том, что ему требуется, предоставляя все имеющиеся ресурсы в те части организации, от которых организация не сможет получить никакой отдачи.

Посредственно функционирующий пост — это обычный, кем-то занятый (не пустой) пост, и, если заменить на этом посту того, кто его занимает, это не вызовет никаких изменений. Если сделать это с тем человеком, у которого пост с высоким дифференциалом средств производства и обслуживающего персонала, это вызовет большие изменения.

Так что если вы предоставите средства производства и обслуживающий персонал тому, у кого не более чем посредственный дифференциал (человек занимает пост), и оставите безо всякой помощи человека, у которого значительный дифференциал, то это приведёт к тому, что те, у кого высокий дифференциал, будут перегружены работой, и организация рухнет.

Это не такие уж блестящие и новые идеи о том, как поднять доход; это эффективные стандартные действия.

Новые идеи — это замечательно, но только тогда, когда все уже существующие программы также выполняются.

Руководитель, который добивается блистательных побед,– это тот руководитель, который может добиться выполнения всех установленных стандартных функций, а затем внести в эту деятельность свежесть, добавив к ней несколько новых ярких штрихов, которые увеличат эффективность методов работы, уже доказавших свою надёжность.

Средства производства и обслуживающий персонал дают ценному руководителю «время подумать» и «время поразмыслить», а также свежий, трезвый взгляд на то, что происходит.

Если вы хотите увеличить доход своей организации, тогда:

А. Добейтесь, чтобы выполнялись все стандартные действия и чтобы все сотрудники работали, и

Б. Найдите тех, у кого есть дифференциал в предоставлении средств производства и обслуживающего персонала, и предоставьте этим людям средства производства и обслуживающий персонал.

В. Не выделяйте средства производства и обслуживающий персонал, руководствуясь должностью человека или его статусом, а не его дифференциалом.

Г. Убедитесь, что предоставленный обслуживающий персонал знает своё дело.