Следующий список представляет собой краткое описание того, что создаёт излишнее движение (ИСР). Он составлен на основе многолетнего опыта наблюдения различных видов ИСР.
Доклад, который является ложным, может вызвать существенное увеличение числа бесполезных действий, иногда включающих в себя работу комиссий по проверкам, обмен посланиями, в которых запрашиваются подтверждения фактам, изложенным в докладе и т.п.
Неисполнение приказа может привести к чрезвычайной ситуации, из-за которой на линиях появляется очень много посланий. Одним из последствий повторяющегося долгое время неисполнения является то, что сроки выполнения большого количества задач сдвигаются в настоящее время, что приводит к образованию сумасшедших «пробок». Из-за неисполнения могут происходить катастрофы.
Что-то было добавлено в приказы или изменено в них, и это сделало их неоптимальными. Иногда это приводит к тому, что всё предыдущее движение частиц становится напрасным и его приходится повторять.
Неразбериха, связанная с попытками выяснить, было ли что-то сделано, увеличивает движение частиц. К этому виду ИСР относится также отсутствие или недостаток данных в сообщениях, в то время как эти данные должны были быть там. Кроме всего прочего, это вызывает беспокойство и неуверенность.
Когда на каждый полученный приказ даётся ответ, это соответствует формуле общения. Отсутствие ответа на заданный вопрос может утроить движение частиц.
Начальник не информирует своих подчиненных. Они не имеют представления о том, что происходит, и создают движение частиц, которое идёт вразрез с общими планами. Или наоборот, подчинённые не сообщают данные начальникам.
Одобрение затягивается, выполнение работы откладывается и возникает излишнее движение, когда не направляется подборка информации относительно любой имеющейся ситуации, плана или чрезвычайного происшествия или когда вместе с любым посланием не направляется исчерпывающая информация, достаточная для того, чтобы требовалось только написать «одобрено» или «не одобрено». Зачастую требуется возвращать это послание, чтобы сотрудник завершил работу; или же начальнику, занимающемуся этим вопросом, придётся надеть шляпу этого сотрудника и собирать недостающие данные, используя своё собственное время и свои собственные линии. И таким образом создаётся излишнее движение.
Произвольности перекрывают линии так, что важнейшая информация не доходит куда следует или приказы о том, чтобы были выполнены важнейшие действия, не издаются.
Подчинённые выпускают так много неизвестных руководителю приказов, пересекая его линии коммуникации, что приказы, выпущенные самим руководителем, становятся незаметными или теряются. Начинается неразбериха, люди работают очень энергично, но не продуктивно.
Базовые программы, или действующие приказы, или оргполитика сходят на нет, из-за того что никто не заставляет людей следовать им. Продвигают выполнение только тех приказов, которые относятся к настоящему времени, и занимаются выполнением только этих приказов. В конце концов всё это собирается в большой снежный ком и организация исчезает. Первоочередные задачи не выполняются.
Задачи не ставятся, главные задачи неизвестны. Деятельность, следовательно, непродуктивна.
Поставленные задачи, над выполнением которых работают, не исходят из какой-либо главной задачи, обладающей практической полезностью.
Системой задач руководителя пренебрегают, потому что на более низких уровнях были поставлены противоречащие им задачи.
В ходе выполнения задачи возникают заторы, которые не замечают или о которых не докладывают. Выполнение задачи останавливается. В конце концов это может привести к шквалу бешеного движения частиц: нужно будет заново проделать всю работу и привести дела в соответствие с настоящим временем.
Штатный сотрудник может «сесть на своего любимого конька», выпуская и выполняя приказы только в своей излюбленной области, пренебрегая более важными областями. Из-за того что он пренебрегает выполнением важнейших действий, его приказы часто бывают перекрёстными, отвлекают от выполнения важных задач и создают ИСР.
Когда приказы и послания устаревают, деятельность, зачастую важная, замедляется и возникают беспокойство и чрезвычайные ситуации. Попытки получить ответ или добиться исполнения приводят к возникновению нового (излишнего) движения.
Области деятельности или отдельные люди не следуют формулам состояний, которые были назначены или которые действительно очевидны, и продолжают применять неправильную формулу или вообще не применяют никакой формулы.
Неверно назначенные или неверно определённые состояния, что приводит к путанице на линиях.
Вся работа отсылается кому-то другому. Это сильно увеличивает движение частиц, тогда как производство отсутствует.
Что-то не направляют по линиям связи. Вместо этого перескакивают очень важные пункты, и, если на основе того, что пришло таким образом, начинают действовать, создаётся замешательство в областях, относящихся к этим пунктам.
Отделение или отдел выполняет не те функции, для выполнения которых они были организованы, штатный сотрудник делает не то, что он должен делать, или материальная часть используется не по назначению. Это приводит к разрушению их стандартных линий.
Если частицы или люди начинают образовывать завалы, можно совершенно застопориться, просто потому, что приходится отвечать на запросы по поводу этих завалов и при этом реально ничего не производится.
От терминала исходит что-то, что не относится к его шляпе.
Послания или приказы передаются таким образом, что другие терминалы не получают об этом информации в письменном виде.
Коммуникационная система или процедуры выполнения чего-либо не организованы таким образом, чтобы их можно было легко использовать. Они или вовсе не организованы, или усложнены до такой степени, что их нельзя использовать.
Оргсхема, которая больше не отражает действительное положение вещей, может стать причиной ИСР. Штатные сотрудники, у которых нет хорошо выполненной оргсхемы, не могут не создавать ИСР. Штатные сотрудники, которые не знают оргсхему, будут создавать ИСР.
Штатные сотрудники, которых не ввели в курс дела в отношении коммуникационных линий, в основном создают ИСР. Хотя они и выглядят занятыми, они редко бывают эффективными.
Держать на посту персонал, очевидно являющийся источником невероятного ИСР.
Когда проблемы, преподнесённые подчиненными, решает начальник, это создаёт ИСР, потому что источник проблем обычно к тому же и не использует предложенное решение.
Проекты застревают «из-за финансового планирования» или «из-за того, что хорошо было бы иметь…»
Единственная самая большая глупость, которую можно совершить, — это не распознать что-то как ИСР и продолжать с этим работать. Коммуникационная корзина вскоре переполнится. Причина, по которой существует «перегруженность работой» и «бурное движение частиц», обычно прослеживается до того момента, когда кто-то допустил существование ИСР, не понимая этого или пытаясь исправить ИСР.
Руководителю нельзя одобрять что-либо, что было сделано или должно быть сделано сотрудниками, которые находятся ниже на оргсхеме, если его непосредственный подчинённый не заявил или не заверил своей подписью, что это правильно.
Если человек не может закрепить за кем-то ответственность за действия, ответственности не будет нигде и всё полетит к чертям.
Никогда не позволяйте подчинённому спрашивать: «Это правильно?». Всегда требуйте, чтобы подчинённый заявлял: «Это правильно» — в отношении всей работы, всех действий или проектов или чтобы он ставил свою подпись, заверяя, что «Это правильно».
Вопрос «Это правильно?» — это ИСР, и о нём следует писать доклад как о ИСР.
На руководителя редко сваливаются неприятности, если на его линиях нет неисполнения. На него почти никогда не сваливаются неприятности, если он искореняет ИСР. Когда руководитель столкнулся с катастрофой, он должен справиться с ней и НЕМЕДЛЕННО СДЕЛАТЬ ПРОВЕРКУ В ОТНОШЕНИИ СУЩЕСТВОВАНИЯ ИСР И УСТРАНИТЬ ЕГО. Я веду ежедневный журнал ИСР, и каждый раз, когда я обнаруживаю, что мои линии загружены или что существует угроза катастрофы, я делаю в нём запись: кто создал это ИСР и в чём оно заключалось. Затем я разбираюсь с виновными, имя которых встречается в журнале чаще всего.
Руководитель должен действительно знать, что такое ИСР, и действительно определять, в чём точно оно заключалось, для того чтобы отвергать или устранять ИСР.
Недостаток предвидения возможных последствий приводит к катастрофам. Спланированные дела не приводят к катастрофам. Катастрофы ОБЫЧНО СЛЕДУЮТ ЗА ПЕРИОДОМ ЧРЕЗМЕРНОГО ИСР.
То, что описано выше, создаёт необходимость выполнять очень много действий там, где нужно одно — правильное.
Таким образом, команда или организация может выглядеть очень занятой, тогда как она только и делает, что занимается ИСР. Эта команда ничего не добьётся. Реальные задачи не выполняются. Настроение в коллективе портится. Люди перегружены работой.
Кроме того, когда я получаю ИСР на своих линиях, я знаю, что это произошло несмотря на различные заслоны. Если я получаю его, тогда оно должно быть в сотни раз больше у того сотрудника, у которого нет такой административной защиты.
Я обычно провожу проверку относительно ИСР на своих линиях и советую всем администраторам и руководителям делать то же самое.
Способ, как с этим можно справиться, — это ПЕРЕСМОТРЕТЬ и КЛАССИФИЦИРОВАТЬ все задачи по типам согласно трём недавно выпущенным инструктивным письмам по оргполитике.
Находите и отмечайте все вышеперечисленные случаи ИСР с указанием человека, который его создаёт.
Пишите ДОКЛАДЫ-УВЕДОМЛЕНИЯ или другие этические доклады относительно этого.
Концентрируйтесь на ВЫПОЛНЕНИИ правильных задач, поставленных в соответствии с недавними инструктивными письмами по оргполитике.
ДОКЛАДЫВАЙТЕ ТОЛЬКО О ВЫПОЛНЕНИИ.
Работайте над тем, чтобы добиться ВЫПОЛНЕНИЯ. Тогда мы выполним нашу работу.