Эксперт по администрированию, к которому обратились, чтобы он исправил или улучшил админ в компании, ВСЕГДА может быть уверен в одном: В ЭТОЙ КОМПАНИИ СУЩЕСТВУЕТ ЗАТОР НА ЛИНИЯХ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА.
Следовательно, он всегда может очень эффективно проделать следующее: УСТРАНИТЬ ЗАТОР НА ЛИНИЯХ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА.
В прежние времена некоторые эксперты по совершенствованию работы коммерческих организаций знали, что на линиях высшего руководства имеет место затор, но считали, что для исправления этого необходимо переобучить старшего руководителя, и, поскольку переобучение оказывалось невозможным и непопулярным, эти эксперты стали заниматься оптимизацией рабочего процесса на заводах. Поскольку затор на линиях высшего руководства оставался, редко бывало так, что фирмы начинали работать более эффективно.
Много говорилось о том, что высшее руководство нуждается в переобучении, что в нём работают люди старомодных взглядов и что они мешают действовать, и практически ничто из этого не было правдой.
Все организации, которые вообще выживают, работают благодаря усилиям самого высшего руководства или его непосредственных подчинённых, которые являются руководителями по отношению ко всем остальным сотрудникам.
Всякий раз, когда предпринимается попытка усовершенствовать организацию, первым действием, конечно же, будет наблюдение. Первым делом нужно понаблюдать за теми, кто, занимая должности в высшем руководстве или немного ниже по уровню, продвигает организацию вперёд.
Кто-то из руководителей высшего уровня или несколько человек из тех, кто непосредственно им подчиняется, перегружены работой.
Это будет один или несколько завалов, требующих первоочередного внимания, или множество остановленных потоков.
Затор или неэффективность может иметь место на линиях нижестоящих терминалов организации и не особенно мешать чему-либо. Но когда такой затор образуется на линиях вышестоящих терминалов организации, то это может уменьшить эффективность работы и доход, а также создать угрозу дляорганизации в целом.
Те, кто занимает высшие руководящие посты, стараются выполнять работу. Они стараются очень усердно. В противном случае вообще ничего бы не делалось.
Даже намёк на то, что высшее руководство нуждается в каком-то переобучении, — это обесценивание. К тому же, у высшего руководства нет времени на переобучение.
Что на самом деле не в порядке и что приводит к перегрузке и безнадёжности, так это то, что личные помощники руководителей высшего уровня, оказывающие им услуги, не обучены или не организованы так, чтобы справляться с огромным количеством действий.
Улаживание этой ситуации попадает в сферу деятельности эксперта по администрированию. Здесь он имеет дело с секретарями, машинистками, телефонистами и младшими руководителями, которые очень хотят научиться помогать людям, занимающим ключевые посты на высшем уровне, выполнять свою работу быстрее.
Вам просто нужно сказать человеку, занимающему ключевой пост, что ему нужна помощь в области администрирования и что вы позаботитесь о том, чтобы он её получил и его нагрузка уменьшилась.
Затем вы организовываете и вводите в курс дела непосредственно тех, кто оказывает ему услуги.
В действительности человек (как личность и как руководитель) на ключевом посту действует на основе оргсхемы из 9 отделений и 27 отделов. Услуги, которые ему оказывают, полностью перечислены на стандартной оргсхеме.
Чем больше организация, которую возглавляет старший руководитель, тем больше людей должно предоставлять ему услуги в области администрирования.
Если организация имеет небольшой размер или если человек занимает руководящий пост, расположенный низко на оргсхеме, у него обычно есть секретарь, но на самом деле у него нет коммуникатора. Если ему не полагается более одного помощника, то ему следует сделать так, чтобы секретарь стал обученным коммуникатором, который хорошо знает все функции оргсхемы из 7 отделений и 21 отдела. Когда секретарь хорошо всё это изучит (просто с точки зрения выполнения основных обязанностей), у руководителя снизится нагрузка.
Однако давайте мыслить более масштабно. В организации, состоящей из миллиона человек, штат личных помощников главного руководителя, несущего на себе основную нагрузку, должен составлять несколько десятков человек, которые образуют штат только личных административных помощников руководителя.
Всё то обучение, которое необходимо главному руководителю, начинается тогда, когда все остальные сотрудники организованы и обучены, и оно представляет собой лишь следующее: «Это — ваши личные помощники. Когда вам требуется помощь в том, что касается функций отделений, обращайтесь к ним».
Вы даёте ему оргсхему, как если бы вы дали ему новую телефонную карточку, и пусть он попрактикуется в её использовании, пока действительно не поймёт, как это делать.
У руководителя снизится нагрузка, движение на линиях ускорится, производство и результаты будут потрясающими.
Личные помощники руководителя должны быть обучены экспертом по администрированию, и он должен обучить их не тому, как вести дела, а просто тому, как поступать, когда руководитель предпринимает какое-либо действие, и как добиваться, чтобы все распоряжения руководителя выполнялись быстрее.
Перегруженные руководители, которые занимают положение почти на самом верху оргсхемы, должны иметь штат организованных личных помощников, которых меньше, чем у высшего руководства, но которые, тем не менее, полностью отвечают за выполнение всех функций оргсхемы.
Обучать этих личных помощников нетрудно. Обычно они работают с большим рвением, и они бывают просто поражены тем, что может существовать порядок и что руководителю можно помочь.
Пока вы не посидите некоторое время в кресле главного руководителя или не побудете его помощником, у вас может не быть вообще никакого представления о том, насколько перегружены люди, занимающие эти должности, и о том, насколько эта перегруженность может задержать расширение или воспрепятствовать ему. Когда каждое интервью приходится проводить лично и когда в каждом действии присутствует небольшое замешательство, талант и компетентность высокопоставленного руководителя, действующего из лучших побуждений, постепенно растрачиваются на то, чтобы справляться с незначительным замешательством.
Президенты Соединённых Штатов обычно стареют на двадцать лет за четыре года службы. Когда они заступают на пост, они хорошо выглядят, а когда они уходят с поста, они выглядят «развалинами». Посмотрите на их фотографии до и после пребывания на посту президента. Это цена, которую они платят за то, что их личные помощники плохо организованы, хотя и работают сравнительно эффективно.
Следовательно, чтобы справиться с этим, чрезвычайно важно иметь настоящих эффективных, полностью обученных личных помощников, чей уровень подготовки практически достиг совершенства.
Затор находится на линиях высшего руководства.
Если высшему руководству помогают люди, которые полностью понимают администрирование (сведения, описанные в ИП «Ключевые составляющие», оргсхему, основанную на естественных законах, а не на прихотях, чётко определённые обязанности, а также шляпы), то в результате наблюдений и инспекций появляются данные, разрабатываются планы, этим планам следуют и их исполняют, линии хорошо функционируют, потребители удовлетворены и у руководителя снижается нагрузка.
Оргсхему нужно разработать, взяв стандартную оргсхему и адаптировав её, исходя из того, какие функции необходимо выполнять старшему руководителю или старшим руководителям. Тем не менее, в ней должны быть все отделения и все отделы, и она должна обеспечивать возможность посылать миссии по наблюдению или надзору, осуществлять опрос потребителей или избирателей, а также выполнять все остальные действия, которые ожидаются от руководителя.
Когда эксперт по администрированию посмотрит на руководителей высшего уровня практически в любой компании или стране, он обнаружит (если это уже не обнаружено), что теоретически никто не может нести груз своих обязанностей и выполнять функции поста. Тем не менее, работу практически всегда каким-то образом выполняют.
Что должен сделать эксперт по администрированию, так это изучить все функции руководящего поста и составить их список (не будучи при этом навязчивым), а затем набрать сотрудников и обучить их как личных помощников человека, занимающего этот пост, организовав их в соответствии с оргсхемой из 9 отделений и 27 отделов, — даже если есть всего один помощник, или три, или даже тысячи, в зависимости от размера организации.
Результаты, полученные по всей организации, будут настолько впечатляющими, что покажутся волшебством. Планы воплотятся в жизнь, замешательство исчезнет, и статистики пойдут вверх.
Затем вы можете придумать, как убрать препятствующие факторы с линий нижестоящего руководства. Но вы начинаете работать со старшими руководителями и добиваетесь самого большого улучшения организации, действуя на этом уровне.
Этим людям нужна помощь.