Судя по анализу графиков прошлых статистик, проводившаяся мною кампания по ошляпливанию, во время которой шляпой являлся контрольный лист с подборкой материалов, по-видимому положила начало стабильному росту валового дохода в международном масштабе.
В результате дальнейшего изучения этого вопроса, я пришёл к новой фундаментальной и простой истине:
ОШЛЯПЛИВАНИЕ = КОНТРОЛЬ.
Ошляпленный человек способен контролировать свой пост.
Если он способен контролировать свой пост, он способен удерживать своё положение в пространстве. И это — мощь и энергия.
Когда человек неуверен — он неспособен контролировать свой пост, неспособен контролировать своё положение. Он чувствует себя слабым. Он двигается медленно.
Если он способен контролировать свой пост и действия, выполняемые на нём, он чувствует себя уверенным. Он может работать эффективно и быстро.
Ключ к этому — КОНТРОЛЬ.
Контроль — это способность НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ.
Когда человек ошляплен, он знает технологию того, как ВЕСТИ дела. Следовательно, он может их контролировать. Он — ПРИЧИНА над своей областью.
Если ваша организация состоит только из слабых, шатких постов, то они имеют тенденцию рушиться, заваливая друг друга. В этой организации нет МОЩИ И ЭНЕРГИИ.
Следовательно, эта организация не может быть ПРИЧИНОЙ над своим окружением, потому что она состоит из частей, каждая из которых не является причиной. Целое — лишь сумма частей.
Если все части, каждая в отдельности, являются причиной, тогда целое будет ПРИЧИНОЙ над своим окружением. Только та организация, которая является ПРИЧИНОЙ, способна оказывать влияние и КОНТРОЛИРОВАТЬ.
Поэтому организация, в которой все сотрудники полностью ошляплены, способна быть причиной над своим окружением, способна оказывать влияние и контролировать свою судьбу и свою удачу.
СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ВОТ ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ ЗАДАЧИ ЭСТО:
А) ПОСТРОЕННАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ;
Б) ПОЛНОСТЬЮ ОШЛЯПЛЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ.
ОСНОВНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ОШЛЯПЛИВАНИЯ:
В Морской организации эта последовательность может слегка изменяться Приказами Флага, но в основном она такая же.
Никто не должен получать какое-либо иное обучение (не говоря уже об обучении полный день) до тех пор, пока не будет достигнут шаг 12.
После завершения статуса штатного сотрудника 0 сотрудник может получать помощь в улаживании ситуации ПИН, а также пройти контрольный лист по ПИН и может получать ассисты при чрезвычайных ситуациях. Его также могут одитировать студенты и члены корпуса технического обучения (ТТС), если у него растущие статистики.
Существует лимит времени, отведённый на прохождение статусов I и II.
Человека, который не укладывается в отведённый срок, направляют в отделение квалификации, увольняют и дают совет, как стать более пригодным для работы. (В Морской организации это делает совет по пригодности.)
Вышеперечисленная последовательность действий уже прошла проверку временем.
Другие подходы НЕ давали результата.
Сразу дарить обучение полный день — глупо. Человек, может, и обучится, но он так и не станет штатным сотрудником. Это самый крупный недостаток одиторов: они не знают организации. Административное же обучение, при отсутствии опыта работы в организации, к которой имеет отношение изученное, — пустая трата времени.
Так мы строили все прекрасные организации. Но когда это переставало выполняться, организация становилась гораздо слабее.
Ветераны рассказывают об этих прекрасных организациях в лучшие дни их существования. И они расскажут вам всё о том, как составлялись оргсхемы и проходило ошляпливание. О том, как администратор по ошляпливанию, в ОХС, и администратор по обучению персонала, в отделении квалификации, работали как одна команда. И какими быстрыми были линии потоков.
Вышеуказанные шаги прошли проверку временем и подтверждены статистиками.
Никогда не набирайте персонал, обещая бесплатные курсы или бесплатный одитинг. Не обещайте даже курсов Хаббарда «Саентолог-стажёр» или «Квалифицированный саентолог». Вы принимаете человека в персонал для того, чтобы он был частью команды.
Если вы будете допускать существование каких-либо мнений относительно того, кого допускать в персонал, а кого нет, или будете позволять проводить отбор, вы потерпите полный провал в найме персонала.
Как показывают реальные статистики, когда вы позволяете кому-либо говорить: «Нет! Только не его! Только не её!» — двери захлопываются, поток останавливается. И вам конец.
Подход с точки зрения «требований» и «приемлемости» провалился. Доказательством тому служит следующий факт: когда этот подход существовал в организациях, в них оказывались одни ПИНы и кейсы без достижений!
Правильное решение — найм по методу БЫСТРОГО ПОТОКА. Тогда у вас достаточное количество людей, чтобы те, кто не справляется, спускались по оргсхеме или выбывали. Вы не стараетесь удерживать на постах неквалифицированных людей, «без которых нельзя обойтись».
В организации, в которой не хватает персонала и которая «ищет только самых лучших», парня, который никому не нужен, назначают в «незначимый» отдел, в котором нет персонала. Теперь он начальник отдела!
Это произошло исключительно потому, что у вас не было десятков сотрудников.
Решение заключается НЕ в том, чтобы закрыть двери, и не в том, чтобы предъявлять требования. Решение — ОШЛЯПЛИВАТЬ. Организация, в которой сотрудники не ошляплены, становится слабой и преступной организацией.
Не будьте требовательны в найме персонала. Откройте двери и ОШЛЯПЛИВАЙТЕ!
Следуйте перечисленным выше шагам и вы добьётесь своего.
Не тратьте денег — предоставляя обучение или одитинг (или дорожные расходы) — на людей, которые пока не доказали свою ценность. Никаких премий и никаких высоких зарплат человеку, пока он не достигнет шага 10 (хорошая статистика). Тогда затраты на найм по методу быстрого потока окажутся не столь существенны.
Единственная проблема, которая у меня когда-либо была с наймом по такому методу, — это заставить начальников отделений ЗАДЕЙСТВОВАТЬ их персонал. ПЕРВАЯ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ — ОБЕСПЕЧИТЬ СВОИХ ПОДЧИНЁННЫХ РАБОТОЙ И СЛЕДИТЬ ЗА ТЕМ, ЧТОБЫ СОТРУДНИКИ ВСЕГДА БЫЛИ ЗАНЯТЫ ПРОИЗВОДСТВОМ.
Поэтому в организации, НАНИМАЮЩЕЙ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА, мне регулярно приходилось ходить и заставлять персонал использовать вновь пришедших. И увольнять тех, кто не мог работать.
В этом заключалась ЕДИНСТВЕННАЯ трудность, с которой я столкнулся при этой системе.
И пока я не внедрил НАЙМ ПО МЕТОДУ БЫСТРОГО ПОТОКА, всегда кто-то старался захлопнуть двери.
ВСЕ лучшие саентологические руководители выросли в таких организациях.
Когда есть поток людей, то лучшие из них двигаются вверх. Худшие, если таковые есть, — выбывают.
Неприятности причиняют только те организации, в которых ограничен найм персонала. В ОРГАНИЗАЦИИ, В КОТОРОЙ НАЙМ ПРОИСХОДИТ ПО МЕТОДУ БЫСТРОГО ПОТОКА, СЕКРЕТАРЬ МЕСТНОГО ОХС И ЭСТО ДОЛЖНЫ БЫТЬ РАСТОРОПНЫМИ. СРЫВ ПРОИСХОДИТ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ОНИ НЕ ОШЛЯПЛИВАЮТ И ТЕРЯЮТ КОНТРОЛЬ НАД ПОЛОЖЕНИЕМ ДЕЛ С ПЕРСОНАЛОМ.
Найм по методу быстрого потока срывается и вызывает протест только там, где ОХС и эсто не выполняют работу самого высокого качества. Им следует понастоящему работать с персоналом, ставить его на посты, ошляпливать его, сохранять форму организации.
Чтобы сформировать полностью организацию, расположенную в густонаселённом районе, необходимы сотни сотрудников. Она заработает сотни тысяч.
Однако организация сможет производить только в том случае, если найм проводится по методу быстрого потока, существует ошляпливание, и поддерживается форма организации.
Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ