Любой человек, занимающий пост руководителя, должен владеть информацией, относящейся к его посту, а также к функциям той организации или того сектора, которые он возглавляет. Если руководитель не знает этого, он становится следствием своего поста и организации и начинает издавать нереальные приказы и создавать странные ситуации, которые приводят к повсеместному снижению статистик.

В принципе любой руководитель должен знать, как работает и какие функции выполняет каждый сектор, каждое подразделение или организация, за которые он отвечает. Если он этого не знает, то, прежде чем издавать какой-либо приказ, он должен как следует посоветоваться со своими подчинёнными, чтобы убедиться в том, что этот приказ можно будет выполнить, что он является необходимым и будет гармонично сочетаться с существующими эффективными методами работы.

Любой человек, который обучается на руководителя и одновременно с этим занимает тот руководящий пост, на который учится, должен тратить большую часть своего времени на обучение, не должен издавать НИКАКИХ приказов и не должен одобрять НИКАКИЕ приказы, пока не рассмотрит их с теми, кого они затронут.

По мере того как человек обучается (спустя месяцы или годы), он в конце концов может начать издавать приказы, не советуясь предварительно с теми, кого они затронут.

Поступая таким образом, руководитель, который ещё недостаточно хорошо обучен или у которого ещё недостаточно опыта, может поддерживать производство в своей области, в то время как будет изучать функции своего поста и той области, за которую отвечает.

Руководитель не может считать себя полностью компетентным или осведомлённым в делах подотчётной ему области, пока не изучит всю литературу, все более ранние приказы и принципы оргполитики, затрагивающие его пост или любую подотчётную ему область деятельности, и пока не станет способен справляться с любой аппаратурой или выполнять любую операцию в любом секторе, за который отвечает.

Пока этого не произойдёт, руководителю необходимо строго придерживаться следующего правила: прежде чем издавать какой-либо приказ,ему стоит проконсультироваться со всеми, кого этот приказ затронет.

Тем не менее, следуя этому правилу, он вместе с тем не должен издавать одни только популярные приказы и он не должен — лишь для того, чтобы уменьшить объём работы, часы работы или увеличить зарплату, — издавать приказы, которые скорее всего разрушат существующую структуру.

Множество людей потерпели неудачу как руководители только потому, что они:

а) перейдя на новый пост или получив продвижение по службе, не продолжали действовать так, как было описано выше, или

б) не добились, чтобы те виды деятельности, за которые они оказались ответственными, были согласованы между собой, и не контролировали их, или

в) использовали своё положение исключительно для того, чтобы добиться популярности или

г) создать клику, чтобы защитить самих себя от толпы.

Нужно быть весьма здравомыслящим человеком, чтобы преуспеть на новой работе в качестве руководителя при отсутствии у вас за плечами предшествующего опыта или обучения; но если воспользоваться приведёнными здесь советами, то можно одержать победу, удержать статистики на высоком уровне и даже поднять их ещё выше.

Любые комитеты, советы или правления могут увязнуть в своей работе только по одной из следующих причин:

А) они бездействуют, или

Б) они пытаются решить не ту проблему, или

В) они не заметили и не отменили те произвольности, которые уже были введены.

(А) Бездействующий комитет, совет или правление может бездействовать по ряду причин.

Он может просто бездействовать.

Он может бездействовать как орган управления, в то время как каждый член органа управления будет весьма активно издавать приказы. Это по-настоящему губительно, поскольку такие приказы будут противоречить приказам, изданным другими членами органа управления, которые также действуют сами по себе. В результате, чтобы устранить замешательство, созданное противоречивыми приказами органа управления организации, управляемой таким образом, потребуются приказы, написанные где-либо ещё, — вот как вспыхивают мятежи и революции и вот почему в некоторых видах деятельности ни с того ни с сего создают диктаторов. Если, имея статус члена органа управления, человек наделён личной властью, но при этом не понимает, что именно весь орган управления осуществляет руководство, то результатом, несомненно, будут мятеж, восстание и появление новых лидеров.

Чтобы предотвратить такую ситуацию, нужно не допускать существования приказов, которые не были согласованы на правомочном совещании органа управления, а также применять дисциплинарные меры в отношении тех, кто самостоятельно издаёт какие-либо приказы, и отменять любые такие приказы.

Если орган управления просто бездействует и, несмотря ни на что, не собирается действовать вообще, его следует распустить и все его полномочия передать в одни руки. Орган управления, который бездействует и не желает выполнять свои функции, не следует наделять никакой властью.

Например: если рекомендательный совет в действительности бездействует, то его следует распустить и наделить каждого отдельного исполнительного секретаря, входившего в его состав, частью полномочий этого совета. Однако если это делается, то полномочия не должны пересекаться. Некоторые «органы управления» существуют только потому, что так положено по закону, и не обладают никакой властью вообще.

(Б) Если орган управления решает не ту проблему, это означает также, что настоящая проблема не была им установлена. Нет ничего более дикого, чем приказы, направленные на то, чтобы исправить ситуации, которые реально не представляют проблемы для какой-либо области деятельности или не представляют чрезвычайной важности для этой области.

Если орган управления увяз в своей работе, хорошо обученный администратор должен быть в состоянии понять, работает ли орган управления над настоящей проблемой, и если нет, то он должен направить внимание органа управления на реально существующую проблему, которую он и должен решать.

Примером здесь могло бы послужить правительство, которое пытается решить проблему больших расходов, тогда как не получает дохода. Настоящая проблема здесь — нехватка денег. И наоборот, правительство может стремиться лишь заработать больше денег, в то время как настоящая их проблема может состоять в том, что они до безобразия нелепо расходуют средства. И в том и в другом случае, занимаясь решением не той проблемы, правительство может полностью разрушить страну.

Руководство может погрязнуть в предрассудках, вместо того чтобы справляться с существующими проблемами, и это ещё один пример того, как можно решать не ту проблему.

(В) Могут быть введены произвольности, из-за которых впоследствии придётся постоянно принимать решения, которые вносят изменения, но даже и они не улучшат положение дел.

Когда такое происходит, нужно обнаружить саму произвольность, из-за которой необходимо принимать решение, и отменить её.

Здесь можно допустить только одну ошибку — считать всякое правило произвольностью, разрушая тем самым форму. Вы должны выявить настоящую произвольность, из-за которой и требуется принимать бесполезные решения. Когда она будет обнаружена, её следует устранить.

Однако, выполняя это, можно действовать настолько необдуманно, что действия станут просто нереальными и всё полетит в тартарары. Например: из-за лени и нежелания конфронтировать кто-то может поставить на что-то клеймо «произвольность» и после устранения этой «произвольности» прийти к полному краху. Значит это была не произвольность, а форма или то, без чего нельзя обойтись.

По своей природе, произвольность — это добавленные закон, правило или решение, которые не являются подходящими или не являются необходимыми.

Такие факторы могут привести к тому, что орган управления будет годами бродить впотьмах, не находя выхода, и в конечном счёте потерпит неудачу.

Вот пример произвольности, из-за которой принимались бесчисленные решения и которая, поскольку её не удалили, привела к гибели нации. «Наша валюта не должна иметь хождение за границей». Это правило неосознанно соблюдалось. А поскольку стоимость денег зависит от пределов их возможного обращения, то деньги обесценились, и страна пришла в упадок. После того как была введена эта произвольность, правительству в целом и отдельным людям потребовалось принимать в буквальном смысле миллионы решений.

Поэтому можно сказать, что «произвольность» в действительности нарушает естественный закон, и если она продолжает существовать, то превращается в ложь, с которой вынуждены считаться. Когда бы такое ни случилось, совет директоров или орган управления начинает испытывать в своей работе бесконечные трудности.

Вот другой пример.

«Профсоюзы имеют право на забастовку». Это было взято за правило, хотя это не является частью ни одного кодекса законов, в котором бы говорилось: «Группа людей имеет право наносить ущерб предприятию и собственности, но при этом это предприятие не может подать даже гражданский иск по факту нанесения ущерба». Рэкетиры, обеспечивающие «крышу», тоже взяли это себе за правило. Эта произвольность — ложь, поскольку ни у кого нет такого права. Это, например, обескровило Францию перед второй мировой войной, поскольку во Франции в 30-е годы шла одна затяжная забастовка. Это правда, что профсоюзы увеличили размер заработной платы и улучшили условия труда. Но ни у кого нет права наносить ущерб предприятиям, которые их поддерживают. В западном мире, где ввели эту произвольность, не попытавшись найти разумные меры, стали возможными инфляция, беспорядки и захваты власти политическими силами, находящимися вне закона.

Следовательно, произвольность, должно быть, является чем-то противоположным общепринятому порядку вещей, и, хотя она является ложью, она всё же продолжает существовать благодаря невежеству людей или закону.

Произвольности обычно вводят те, кто недостаточно умён, чтобы достигать результата с помощью разумных мер. И во всех других отношениях мудрые люди могут впоследствии потратить десятки лет и изобрести целый свод законов в попытке решить проблемы, которые были созданы таким вот образом.

Если после периода успешной деятельности организация «увязла», почти всегда оказывается, что в организации прекратили выполнять более раннюю программу, или приказ, или позабыли о них.

Я всегда мог отследить причину увязания организации до неисполнения приказа.

Примером может служить приказ, о программе для отделения квалификации. Восстановление внешних организаций было запланировано таким образом, чтобы улучшить работу отделения квалификации в каждой организации, затем сделать так, чтобы сотрудники обучались, а затем улучшить работу технического отделения. Поначалу этот приказ выполнялся, а потом ему перестали следовать, и начавшееся было восстановление снова сошло на нет. Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо было вновь ввести в действие первоначальную программу.

Обычно не требуется никаких новых программ, нужно довести до конца те программы, которые не были выполнены.

Когда я вижу, что имеет место резкий спад, первое, о чём я спрашиваю, так это о том, какая программа не была выполнена или какую программу забросили. Я всегда нахожу эту программу, и когда её заново вводят в действие, происходит подъём. Затем я нахожу того, кто забросил программу, и провожу реорганизацию в персонале так, чтобы там не было «бросающих».

При наличии такого сбоя в администрировании крайне редко оказывается, что заброшенная программа является незначительной. Недавно, когда в Сент-Хилле рухнули статистики, я обнаружил, что программа, которую не выполняли, заключалась в продаже «Специального обзорного курса Сент-Хилла». Этот курс предоставляли, но никогда не сообщали об этом людям. Хотя именно этот курс (а не процессы Силы) был оплотом Сент-Хилла.

Поищите программы или приказы, которые забросили или о которых забыли, прежде чем начинать составлять новые. Вы можете обнаружить, что программа, которую забросили, является столь значительной, что никакие другие меры не смогли бы её заменить. Во многих организациях невыполненной программой была первоначальная программа — создание организации! Конечно, никакой другой приказ не возродит организацию, поскольку прежде всего организация не была создана вообще, — а люди думают, что они управляют организацией, тогда как они не закончили создавать организацию, которой можно было бы управлять. Зачастую это вот настолько просто.

Администратор (любой руководитель), который не знает оргполитику в отношении дев-ти и не обеспечивает следование этой оргполитике, очень сильно подводит свою организацию. Дело не только в его корзинке или в его кабинете — дело в том, что, если дев-тишники досаждают руководителю, они раздражают и остальных штатных сотрудников.

Переполненная входящая корзина всегда является признаком того, что руководитель не обеспечивает следование оргполитике в отношении дев-ти. Если руководитель не будет проводить оргполитику в отношении дев-ти в жизнь, то вся организация пойдёт под откос.

Как только вы разберётесь с дев-ти, поток коммуникации, проходящий через ваши корзинки, уменьшится, однако вы по-прежнему можете быть перегружены работой, но уже по другой причине — вы, не зная того, носите чужие шляпы.

Я всегда, примерно раз в месяц, смотрю, чьи ещё шляпы я ношу помимо своей.

Если я обнаруживаю, что ношу не свои шляпы, я начинаю искать тех людей и те области, которые должны носить эти шляпы.

Если я обнаруживаю, что у людей, чьи шляпы я ношу, есть начальники, которые находятся под моим руководством, но выше по должности, чем эти люди, я в таком случае проверяю рабочие области этих руководителей.

Я всегда обнаруживаю одно из двух:

а) руководители вообще бездействуют или

б) руководители делают что-то ещё, помимо выполнения обязанностей своей шляпы.

Я обычно обнаруживаю, что те штатные сотрудники, чьи шляпы я ношу, делают что-то ещё, они не просто бездействуют.

Затем я изучаю статистики, относящиеся к данной области. А также любые финансовые документы.

Затем я могу привести эту область в порядок, реорганизовав её.

Поскольку в отношении руководителей делается обход, то я назначаю им состояние Опасности и применяю формулу Опасности (этическое действие чрезвычайно важно).

Я добиваюсь, чтобы статистики выросли и чтобы в этой области началась работа, а затем добиваюсь, чтобы шляпы носили.

Только таким способом руководитель может носить свои собственные шляпы и делать свою собственную работу.

Итак, если вы обучаете руководителя или если вы стремитесь заставить функционировать орган управления, совет или комитет, или стараетесь добиться восстановления организации, вы можете использовать эти элементы ноу-хау.

Они имеют чрезвычайно важное значение, это главные данные, которые, если их правильно применять, могут заставить организации работать, несмотря на недостаточное обучение руководителей и даже несмотря на очень странные действия органов управления.

Просто применяйте данные, содержащиеся в этом письме, и все проблемы разрешатся словно по мановению волшебной палочки!