За долгие годы работы я научился следующему: все наши статистики определяются причинами, существующими внутри организации.
МЫ МОЖЕМ БЫТЬ ПРИЧИНОЙ НАД СТАТИСТИКАМИ ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ. Внешние факторы не оказывают влияния на статистики.
То, что пишут о нас газеты, может содержать море энтэты, но это никак не отражается на наших статистиках. О нас пишут положительные отзывы в прессе — это никак не отражается на наших статистиках. Статистики определяются только внутренними причинами.
По всей видимости, запросы людей из публики определяются следующим: насколько мы обеспечиваем их тем, что даст им возможность предъявлять эти запросы. По всей видимости, эти две величины прямо пропорциональны. Вы получаете столько откликов, сколько вам нужно.
Таким образом, чем эффективнее работает ваша организация, тем больше откликов вы получаете. Вот как всё просто.
Вот критерий оценщика или руководителя: «Можете ли вы добиться, чтобы ваша организация начала выполнять конструктивные действия сразу же без каких-либо препирательств и глупостей; и будет ли это выполняться таким образом, что приведёт к немедленному росту статистик?». Если да, то вы хороший администратор. Если вы не можете этого сделать, то нам предстоит много поработать.
Дело просто в том, может ли человек создавать следствие или нет.
И если при управлении руководящим органом вы будете использовать именно такой подход, то сотрудники неожиданно начнут создавать следствие и станут весёлыми и довольными; и всё будет хорошо, потому что они станут причиной.
В этом и заключается суть ошляпливания. Человек может подняться до уровня причины и стать душевно здоровым, продуктивным и жизнерадостным.
На самом деле для работы на административной линии нужен очень способный человек. У землекопа должна быть линия, состоящая из твёрдых объектов — его руки и лопаты, — чтобы он мог создавать следствие. Поэтому он и землекоп. Так вот, чтобы человек мог создавать следствие, не имея «твёрдой» линии и находясь за десять тысяч километров от места действия, он должен смотреть в оба и быть расторопным. Он должен знать своё дело.
Как-то в одной организации сложилась очень интересная ситуация. Очевидно, исполнительный директор задерживал отчёты коммуникатора ЛРХ и представителя Флага, и никто и не думал о том, чтобы выяснить, что происходит в этой организации. Но всё, что в такой ситуации потребовалось бы сделать бдительному руководителю, — это посмотреть соответствующий файл данных и обнаружить, что там нет отчётов из этой организации, и тогда ему стало бы ясно, что там что-то не так, и это было бы выявлено гораздо раньше.
Вы сталкиваетесь с тем, что большую часть своей оценки вы делаете на основе упущений, и упущение — это тот минус, который труднее всего распознать человеку, незнакомому с областью.
СКОРОСТЬ, С КОТОРОЙ ВЫ РАСПОЗНАЁТЕ МИНУСЫ, ОПРЕДЕЛЯЕТ СКОРОСТЬ, С КОТОРОЙ ВЫ МОЖЕТЕ ДЕЛАТЬ ОЦЕНКУ.
Вы удивляетесь, почему некоторым нужно так много времени на то, чтобы сделать оценку. Это просто потому, что они очень медленно распознают минусы.
НЕ СПОСОБНОСТЬ РАСПОЗНАТЬ МИНУС — ЭТО РАССУДИТЕЛЬНОСТЬ.
Это она, рассудительность. Мы говорим о ней уже много лет. Это просто неспособность распознать минус.
Один человек, который работал вне организации, как-то сказал: «Я думаю, что в прошлом у нас было всё в порядке (подразумевая «без серии «Данные»«) с тем, как мы размышляли и планировали». Он не считал, что ему нужно пройти курс по серии «Данные» или что-то ещё. Тогда как я получал буквально лавины минусов, которые исходили от него и из его области. Он не распознавал их как минусы.
Что ж, он не оценил по достоинству тот факт, что это совершенно новый образ мышления. Человек гордится тем, что он логичен, и поэтому он не создал ни одной системы, которая основывалась бы на нелогичности, за исключением юмора. Вы должны научится размышлять в обратном порядке. Вы учитесь размышлять в обратном порядке, и вдруг вы становитесь способны размышлять в нужном порядке. Это что-то вроде дихотомии: положительное — отрицательное. Если вы всегда будете упускать из вида всё отрицательное, то вы никогда не доберётесь до положительного.
У многих людей образовался застрявший поток, связанный со стремлением быть разумным и душевно здоровым, и это приводит к глупости. Таким образом, они становятся рассудительными. У них недостаточно высокий конфронт зла, по сути, конфронт минусов.
ОТ СПОСОБНОСТИ РАСПОЗНАВАТЬ МИНУСЫ ЗАВИСИТ СКОРОСТЬ, С КОТОРОЙ ВЫ ДЕЛАЕТЕ ОЦЕНКУ, А ТАКЖЕ ВАША СПОСОБНОСТЬ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ.
Оценщик, который не получал отчётов на протяжении двух с половиной месяцев, не может сказать, что он не знает, что делать, потому что он не получил никаких отчётов. Было бы лучше, если бы он, когда увидел, что отчёты отсутствуют, распознал этот минус и обнаружил, что существует ситуация, и было бы лучше, если бы он СРАЗУ ЖЕ предпринял действия для исправления этой ситуации.
Так вот, не бывает так, чтобы кто-то ничего не делал. Не бывает так, чтобы человек ничего не делал. Вы должны посмотреть вокруг и выяснить, что он ДЕЛАЕТ.
Если это руководитель, который не может добиться, чтобы его подчинённые производили продукт, то, вероятно, он останавливает производственные линии. В такой ситуации можно найти «почему». Вероятно, это имеет отношение к этике. Но вы всё равно найдёте «почему». Вы всегда находите «почему» для существующей ситуации. Другими словами, у него есть какая-то личная ситуация. Возможно, сам он способен действовать как подчинённый, возможно, нет, но просто сидеть и не замечать того, что сотрудники бездействуют, а их области находятся в ужасном состоянии, — это заслуживает порицания.
Когда я проводил расследование в отношении одного бездеятельного эсто, я обнаружил, что эта женщина действовала на основе приказа, в соответствии с которым она не могла изводить и досаждать сотрудникам до тех пор, пока не будет обучена как эсто, и, вероятно, ей «не разрешили делать» множество других вещей. Она приняла незаконный приказ не выполнять определённые действия эсто. Мы нашли один такой приказ, и если бы мы провели дальнейшее расследование, мы, вероятно, нашли бы больше. Прежде всего, если бы вы прочитали серию «Эсто», то вы уяснили бы, что человек является эсто (об этом говорится в самом начале) — и точка. И не важно, обучен он этому или нет, он эсто, и он должен выполнять свою работу. Так вот, это было грубым нарушением оргполитики, таким же как действия, направленные на то, чтобы не давать человеку выполнять его работу.
Программа расширения направлена на то, чтобы построить организацию. Она основана на оценке, сделанной в отношении данной организации. Существует способ, с помощью которого вы можете сделать эту оценку. Предположим, вы написали в Кокомо послание: «Что нужно сделать в отношении организации Кокомо?» Вы получаете ответы от всех сотрудников этой организации, и ответить должны все обязательно, а не два-три человека. Исходя из ответов, вы оцениваете, каков тон сотрудников и тому подобное. И потом вы сможете составить программу расширения, которая будет основана непосредственно на оргполитике и будет направлена на формирование организации.
На самом деле программа расширения — это самое основное действие, относящееся к рудиментам организации. Но эта программа должна быть приспособлена к конкретной организации и выполняться с учётом реальности этой организации. Эта программа имеет узкую направленность и она выполнима. Данная программа завершается, когда человек, выполняющий её, заканчивает все необходимые действия. Теперь давайте займёмся совершенно новой программой.
На самом деле вы могли бы сделать комплексную оценку, рассматривая каждую организацию в отдельности. Тогда вы будете знать, какую оргполитику необходимо внедрить в той или иной организации. Вы просто спрашиваете сотрудников: «Что нужно сделать в отношении организации Кокомо?», «Что нужно сделать в отношении организации Кеокука?» Они скажут вам. Затем вы можете воспользоваться файлами данных и сделать оценку, чтобы составить программу расширения.
Таким образом, вы можете сделать оценку на основе данных о том, какие трудности испытывает организация, а также на основе интервью со штатными сотрудниками.
Согласно системе «администратор по продукту — организующий администратор» необходимо выполнить немедленные организационные действия, чтобы наладить производство. Однако нужно, чтобы кто-то выполнял долгосрочные, долговременные организационные действия, потому что система «администратор по продукту — организующий администратор» раздирает организацию на кусочки. Должен быть кто-то, кто будет строить организацию, кто-то, кто не вовлечён непосредственно в сиюминутные дела. Он должен строить организацию достаточно умело, чтобы те области, которые он построил, наращивали своё производство, что даст необходимые средства для выполнения дополнительных организационных действий.
Программа такого типа очень эффективна. Когда такие программы выполняются, происходит увеличение производства. Всякий раз, когда вы выполняете три-четыре задачи, неожиданно увеличивается производство. Могут быть и большие, долгосрочные задачи, например, «Обучить 30 одиторов», и, возможно, потребуется год или больше, чтобы полностью выполнить такую задачу.
Но обратите внимание, что такая программа расширения не пойдёт по линиям выполнения производственных программ. Долгосрочные организационные действия осуществляются на другой линии, не на линии, связанной с выполнением сиюминутных действий по налаживанию производства.
Такая программа имеет отношение к улаживанию текущей ситуации, которая связана с текущим производством, то есть с тем, что происходит прямо сейчас.
Например:
ПОЧЕМУ: Вместо отделения 2 все записи на услуги осуществляет отделение 6.
УЛАЖИВАНИЕ:
Эта ситуация имеет отношение к тому, что происходит в «настоящий момент».
Краткосрочная производственная программа должна быть завершена в течение 30 дней. Она устаревает через тридцать дней. Некоторые программы устаревают через десять-пятнадцать дней. Поэтому вам нужна прямая очень быстрая линия, на которой очень быстро выполняются программы.
И без того много времени уходит на то, чтобы отчёты, отправленные почтой, попали в файлы, из которых вы можете получить информацию о сложившейся ситуации. Вы и так уже опаздываете на десять дней… опаздываете на десять дней, на две недели. И затем, возможно, потребуется ещё неделя, чтобы собрать всё воедино и обнаружить, что в том или ином месте существует ситуация, сделать её оценку, одобрить её и подготовить программу. Так что вы работаете с задержкой общения, которая в среднем составляет примерно три недели. Вы должны наверстать упущенное на другом конце линии, добиться, чтобы необходимые действия были сделаны сразу, сразу, сразу.
Если у вас есть представитель Флага на другом конце, он добьётся, чтобы необходимые действия были сделаны.
Эта оценка, вероятно, не будет спасительным средством для организации на следующие два года. Хорошо, если благодаря ей статистики продержатся вверху в течение шести недель, потом произойдёт какая-то другая неприятность. К тому времени отделение 6 придёт в полное замешательство, потому что теперь ему не разрешается осуществлять всю деятельность по регистрации в организации, таким образом, оно перестанет существовать, регистратор оттуда уйдёт, так что теперь придётся сделать оценку в отношении отделения 6 и исправить ситуацию.
И пошло поехало, от одной ситуации к другой.
Существуют различные виды оценок. Оценка может быть сделана в отношении отделения. Оценка может быть сделана даже в отношении отдела. Оценку можно сделать в отношении организации, в отношении руководства и так далее.
В одно и то же время может делаться несколько оценок, но они должны делаться в разных отделениях или областях, иначе вы ужасно запутаетесь. Теоретически это возможно. Но на деле компетентно сделанная оценка выявит дисбаланс между отделениями.
Ключевыми словами здесь являются «оценка текущей ситуации». Вы можете добиться, чтобы начали делать оценку текущей ситуации. Какие пределы имеет настоящее время? Что ж, это как считать, но оценка, сделанная год назад, далеко не является оценкой текущей ситуации.
Вы должны суметь на основе оценки, сделанной в отношении какой-нибудь организации, составить программу для этой организации и должны усиленно добиваться её выполнения, и тогда статистики этой организации взлетят. И затем вы должны суметь сделать оценку в отношении того, какая оргполитика отсутствует в такой-то и такой-то организации, и направить её по линии коммуникатора ЛРХ и добиться, чтобы организация упорно работала над созданием своей формы и производственной основы.
Если вы можете направить программы, составленные на основе оценок, по этим двум линиям — производственную программу представителю Флага, программу расширения коммуникатору ЛРХ, — то вы добьётесь успеха. Но если у вас на пути встречаются какие-либо препятствия, то вы должны устранить их. Именно так организации начинают процветать.
Первой задачей вашей программы всегда должна быть производственная задача, но вы на самом деле не можете составить чисто производственную задачу. Невозможно составить чисто производственную задачу, потому что кто-то должен будет выполнить эту задачу, и когда кто-то начинает её выполнять, ему приходится проводить организационную работу. Так что здесь присутствует некоторая организация.
Если бы я прямо сейчас делал оценку какой-либо организации, к примеру, оценку отдела 7, то я должен был бы включить в программу в качестве второй задачи действия по укреплению отдела 7. Первой задачей для отдела 7 было бы сделать всё возможное, чтобы наладить сбор денежных средств. А второй задачей было бы немедленное укрепление отдела 7. Бац! Бац! Если этого не сделать, то производство не сможет продолжаться. Оно остановится.
Поэтому, как я уже упоминал ранее, необходимо предпринять немедленные действия по организации производства.
Как вам понравится такая задача: «Поддерживать дружеские отношения с окружением». Как вам нравится такая задача? Такая задача не имеет совершенно никакого отношения к действованию. Это вообще не задача!
Так вот, если в задаче сказано: «Нанести визит тому-то и тому-то и дать им знать, что вы существуете…» и так далее, то это можно было бы ВЫПОЛНИТЬ.
Задачи должны быть такими, чтобы их можно было выполнить, то есть закончить, завершить.
Существует такая вещь, как повторяющаяся задача. Вы можете выполнять её много раз, например, когда вы вводите рудименты организации. Каждый раз, когда вы выполнили одну из этих задач, вы добавляете её к статистике выполненных задач.
Это особенно касается некоторых задач, содержащихся в программах расширения.
В функционирующей организации действие выполняется в четырёх направлениях, происходит распределение обязанностей:
У вас есть механизм для приведения в действие организации, который состоит из четырёх основных элементов. Эти линии работают великолепно.
Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ