Самая важная обязанность главного эсто или ответственного за эсто — ошляпливание администраторов по построению и работа с ними.
Будет обнаружено, что эсто часто оказывается втянут в дела отделения, когда:
а) он является ещё совсем новичком в своём деле и
б) когда он не осуществляет построение.
Действия по ошляпливанию обычно требуют проведения повторных проверок или более настойчивого внедрения положений, описанных в инструктивных письмах, касающихся ОХС, таких как «музыкальные стулья», «не разрушайте работающую структуру». В подобных инструктивных письмах описано множество ошибок, которые допустили офисы Хаббарда по связям и секретари местных ОХС.
Как правило, находящийся на обучении эсто просто не знает этих материалов или даже полагает, что все они «устарели», потому что появились до того, как была разработана система эсто. Основная причина появления искажений - незнание или непонимание материала.
С администраторами по построению, находящимися на обучении, работают по следующей системе
1) инструктаж,
2) усиленное обучение (креминг),
3) переподготовка.
Как и в одитинге, ситуация может казаться столь отчаянной, что сложится впечатление, будто для её улаживания необходимы какие-то необычные методы.
Умение быстро найти «почему» (что входит в технологию расследований и в серию «Данные») и быстро разобраться с ним — вот, что делает эсто настоящим эсто.
Как правило, новые решения, которые не являются частью оргполитики, изобретают по той причине, что расследование в действительности не было проведено и настоящее «почему» не было найдено.
Найти «почему» — это всё равно что увидеть в первый раз настоящее золото. До тех пор пока человек действительно не найдёт НАСТОЯЩЕЕ «почему», которое немедленно распутает весь клубок проблем, он будет похож на туриста на золотом прииске, которому можно продать любую блестящую жёлтую безделушку вместо золота. Но после того как он впервые увидит НАСТОЯЩЕЕ золото, он больше никогда не попадётся на удочку.
Как правило, первые «почему», которые находит обучающийся эсто в отношении какого-либо поста, класса или линии, столь поверхностны иограниченны, что представляют собой не что иное как ИСР. Такие «почему» ничего не решат.
Главный эсто должен добиваться, чтобы находящийся на обучении эсто продолжал искать «почему», — смотреть ещё, ещё и ещё.
Сначала находящийся на обучении эсто подумает о смещении с постов. Затем он подумает о том, что необходимы «музыкальные стулья». После этого он подумает о том, что в подразделении должны находится только ЛУЧШИЕ люди. Он движется по старой изъезженной колее человеческих предубеждений и нетерпеливости. Он на самом деле не ищет «почему», находящееся у него под носом, он ищет его в своих или чужих фантазиях.
Как правило, обучающийся эсто принимает на веру любое «почему», которое предлагает ему занимающий пост сотрудник. Эсто ошибочно полагает, что «сотрудник больше разбирается в том, что происходит в его области», а сам он «ещё настолько неопытен в этом деле, что…».
В подобных случаях применяется следующая технология:
ЕСЛИ БЫ «ПОЧЕМУ», НАЙДЕННОЕ ЭТИМ ЧЕЛОВЕКОМ ИЛИ В ЭТОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ, БЫЛО ПРАВИЛЬНЫМ «ПОЧЕМУ», ТО У ЭТОГО СОТРУДНИКА ИЛИ ЭТОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ НЕ БЫЛО БЫ НИКАКИХ ПРОБЛЕМ.
Эта технология берёт своё начало в следующем: «проблема, которая есть у преклира по мнению самого преклира, не является его проблемой. Если бы это была его настоящая проблема, то он бы увидел её «как-есть» и её не было бы».
«Почему» выявляют, наблюдая очевидное (обнозис) достаточно внимательно, чтобы обнаружить самый большой МИНУС, который объяснит все сопутствующие минусы (это всегда отсутствие производства или низкий объём производства на большое количество человеко-часов).
При отслеживании «почему» за основу берётся ПРОДУКТ: его отсутствие, его недостаточное количество или неудовлетворительное качество.
Поэтому обучающегося эсто нужно отправлять на поиск «почему» вновь, вновь и вновь, пока он не найдёт ТО САМОЕ «почему». И тогда дела на посту быстро придут в порядок.
Пример.
На курсе «Тренировочные упражнения» производят ужасный продукт, его делают медленно и это отрицательно сказывается на входящем потоке новых людей. Обучающемуся эсто было приказано ошляпить супервайзера курсов тренировочных упражнений. Масса сбежавших студентов, апатия, слёзы супервайзера — поработав в такой обстановке, обучающийся эсто, в конце концов, сказал, что САМ возьмётся вести этот курс. Неправильное решение. Невозможно придумать более неправильного решения. Были предприняты действия в обход обучающегося эсто: опытный эсто провёл расследование в отношении студентов, супервайзера и самой области деятельности и в течение приблизительно трёх часов обнаружил «почему». Супервайзер был настолько неошляплен, что вообще не применял инструктивное письмо «ЧТО ТАКОЕ КУРС?». У студентов курса ТУ не было собственных курсовых пособий, они не имели возможности читать эти пособия, этих студентов к тому же не супер-визировали, и они просто боролись с неошляпленным супервайзером, который подавал ложные доклады о том, насколько замечательно у студентов идут дела на курсе (в то время, как они не завершали курс и у них возникало желание сбежать).
Итак, что же обучающийся эсто сделал неправильно?
Он не определил продукт: радостные, успешно завершившие курс студенты.
Он не начал затем ошляпливать супервайзера, используя лишь стандартные БОХС, касающиеся ТУ и супервизирования.
Он не сверил курс как таковой с инструктивным письмом «ЧТО ТАКОЕ КУРС?», чтобы выяснить, чего на этом курсе не хватает.
Если бы он просто выполнял работу, которую должен делать эсто, он бы обнаружил «почему».
Проблема с этим курсом, безусловно, тут же разрешилась и на курсе начали производить продукт.
Человек, обучающийся для работы в качестве эсто, сам может быть в огромной степени повинен в создании ИСР для своего начальника-эсто.
Передавая проблему своему начальнику, не имея для неё решения, ОБУЧАЮЩИЙСЯ ЭСТО МОЖЕТ РАССТРОИТЬ ЕГО, ЗАСТАВИТЬ ЕГО БЕСПОКОИТЬСЯ, ДОВЕСТИ ДО ОТЧАЯНИЯ И ВТЯНУТЬ ЕГО В ДЕЛА ОТДЕЛЕНИЯ!
Решения, подобные следующим: «переместить того или иного человека», «созвать комитет по расследованиям на того или иного человека», «эта ситуация настолько отвратительна, что» (и за этим следует какое-нибудь дикое решение, наподобие «нужно поставить преклира на голову») — это просто-напросто уход от использования стандартных действий.
Когда наблюдение осуществляется плохо, «почему» не обнаруживают. В таком случае ситуация кажется необычной. Поэтому для её решения требуют необычных методов.
И начальник может оказаться полностью втянутым в дела!
Любой, кто работает с находящимися на обучении эсто, должен использовать стандартные действия:
Чтобы ответственный за эсто или главный эсто мог оградить себя от проблем, он сам должен проявлять настойчивость в проведении в жизнь приведённых выше шагов.
Как только главный эсто перестаёт поддерживать в действии линию по ошляпливанию своих эсто и прекращает следить за тем, чтобы они следовали этой линии, он начинает работать менее успешно.
Если он не будет этого делать, то он неожиданно придёт в негодование по поводу всей организации и окажется сам втянутым во все её дела.
Мы — начальники отделов процессинга и я — прошли через всё это ещё до того, как начали обучать одиторов в 55-58 годах.
У одиторов часто появлялись необычные решения. Они также говорили, что «уже сделали это», поэтому мы прибегали к уловке: «Что вы делали?» И мы слышали, что было сделано что-то другое, а не то, что было сказано сделать.
Мы знаем об этом всё.
И сегодня, когда они стажируются в организациях, они в самом деле становятся настоящими одиторами!
Итак, мы знаем всё о том, как добиться, чтобы стандартные действия действительно выполнялись.
СУЩЕСТВУЕТ такая вещь, как стандартная технология. Существует такая вещь, как СТАНДАРТНЫЙ АДМИН.
Выше приведены шаги с 1 по 14, благодаря которым можно сделать настоящего эсто, а следовательно создать настоящую организацию. Это действительно одитинг по третьей динамике, направленный на производство.
ГЛАВНЫЙ ЭСТО или его заместитель должен одобрять каждое основное действие, которое собирается предпринять любой эсто, чтобы быть уверенным в том, что это делается В СООТВЕТСТВИИ С ОРГПОЛИТИКОЙ И В СООТВЕТСТВИИ СО СТАНДАРТНЫМИ ЛИНИЯМ.
Вот то, что ответственный за эсто или главный эсто ДЕЛАЕТ ВСЕГДА — придерживается формы и линий организации.
У ответственного за эсто или главного эсто должен быть проверочный список, состоящий из пунктов с 1 по 14. В начале этого списка должно иметься свободное место, чтобы вписать туда имя эсто, дату и время.
Когда решение принято, ответственный за эсто или главный эсто вносит имя эсто, дату и краткий комментарий о вынесенном решении.
Затем он или его заместитель следит за тем, как это дело движется, отмечая выполненные шаги.
В действительности на выполнение действий с 1 по 14 уходит немного времени. Двадцать четыре часа — это ОЧЕНЬ БОЛЬШОЙ СРОК.
Главный эсто обнаружит, что некоторые из обучающихся эсто не могут быстро выполнить эти действия, а иногда бывает так, что кто-то вообще не может их выполнить. Сама по себе такая ситуация требует нахождения «почему». Может потребоваться переподготовка или, если и это не поможет, замена на посту.
Необходимо иметь библиотеку, подобную библиотеке отделения квалификации, в которой бы находились инструктивные письма по оргполитике и БОХСы.
Вы не сможете придерживаться формы организации, не имея описания этой формы.
В первую очередь вера в систему, затем вера в обучающихся эсто, а после этого вера в организацию предотвратят множество расправ.
Ведь несколько правильно найденных «почему» показывают, что причиной, как правило, является не зло. Причиной являются просто минусы. И ЭТИ МИНУСЫ МОЖНО УСТРАНИТЬ. Это настоящая ценность НАСТОЯЩИХ «ПОЧЕМУ».
Это восстанавливает веру человека. Быстро.
На рабочем столе главного эсто должна находится надпись, обращённая к посетителям:
Эсто трудится, ошляпливая сотрудников, наводя порядок на линиях. Он сталкивается со странными решениями. Администраторы по продукту рассказывают администраторам по построению, как те должны на самом деле строить область (в то время как они сами не производят и не добиваются производства чего-либо).
Кто-то должен поддерживать стабильность самого эсто. Этим человеком является старший эсто этой организации.
Он ошляпливает администраторов по построению, в то время как они занимаются построением организации. Он требует построения организации! И он добивается этого, если ошляпливает, ошляпливает, ошляпливает администраторов по построению и делает так, чтобы они продолжали заниматься построением организации. Он ЯВЛЯЕТСЯ тем сотрудником организации, который в действительности поддерживает форму организации и расширяет её.
Посредством своих эсто.