Если вы хотите, чтобы управление было эффективным и скоординированным, то в первую очередь необходимо усвоить два основных момента.
Первый из них заключается в том, что именно представляет собой управляющий орган и чем он занимается.
Второй заключается в том, что именно представляет собой совет по координации или комитет по координации и чем он занимается.
Кто-то должен следить за тем, чтобы работа доводилась до конца. Это управление. Управление занимается организацией и ведением дел. В каждом секторе и в каждой сети управления есть свой руководитель. Он несёт ответственность за управление, планирование, деятельность, статистики и расширение своего отдела в организации. И каждый из таких руководителей является членом комитета по управлению. Улаживание ситуаций, предложение на рассмотрение оргполитики, которая необходима или которой недостаёт, введение необходимых приказов и мер, связанных с управлением, — всё это делается каждым отдельным представителем комитета по управлению.
Но такие управляющие звенья могут подвергаться нападкам со всех сторон, если только стержнем их совместного сопротивления таким нападкам не будут процедуры и оргполитика, с которыми согласились, и если только не будет существовать некий координирующий орган, уполномоченный одобрять их стратегию и тактику.
Таким образом, необходим координационный комитет, который согласовывал бы действия и приказы управления для обеспечения того, чтобы эти действия и приказы были скоординированы, дабы они не противоречили интересам какой-либо сети или какого-либо сектора.
Вот что представляет собой комитет и вот какие действия он выполняет. Он формируется из представителей подразделений управления или их заместителей — после чего эти представители действуют исключительно в качестве лиц, осуществляющих координацию.
Членство в координационном комитете даёт руководителю, который занимается управлением, возможность согласовать свои действия с другими секторами, которые также представлены на координационном комитете,потребовать сотрудничества и каких-то действий с их стороны и обратить внимание представителей секторов на определённые моменты в их деятельности, которые затрудняют его работу на посту. Это также даёт ему возможность предотвратить введение другими секторами каких-то положений оргполитики, влияющих на его сектор, но не согласованных с ним.
Таким образом, координационный комитет состоит из руководителей, которые делают всё это для своих секторов, или из тех, кто действует от лица этих руководителей.
Координационный комитет существует для того, чтобы согласовывать приказы и удостоверять, что они не противоречат и не наносят вред деятельности других членов комитета.
Время от времени различные органы и подразделения издавали бездумную оргполитику, которая, если не принимались во внимание другие сектора и их функции, создавала области замешательства. Если не существует какого-то совета или комитета, уполномоченного одобрять подобные действия и оргполитику, замешательство будет продолжаться. Иными словами, при отсутствии координационного комитета издаётся оргполитика, противоречащая лучшим устремлениям всей организации.
Чем координационный комитет не является, так это группой, которая собиралась бы вместе и обсуждала, как же им решить какие-то проблемы. Так координационный комитет не работает.
Чем он является, так это комитетом, который одобряет оргполитику и решения, исходящие от различных самостоятельных секторов организации, с тем чтобы эти решения и эта оргполитика были скоординированы с действиями других секторов и были всем известны. Такой комитет существует также для того, чтобы дать возможность тем, кто занимается управлением, попросить внести изменения в оргполитику или какую-то деятельность, если они оказывают воздействие на его сектор.
Итак, координационный комитет определённо отличается от комитета по управлению, цель которого — организовывать дела и управлять ими.
Хотя эти комитеты могут состоять из одних и тех же людей или их заместителей (и так и должно быть, поскольку необходимо, чтобы управление было представлено на координации), различие заключается в том, в каком качестве они действуют в составе этих двух комитетов.
Когда кто-либо действует как руководитель, занимающийся управлением, он управляет. Когда же он участвует в заседании координационного комитета, он обеспечивает, чтобы все действия по управлению были скоординированы таким образом, чтобы это принесло пользу организации в целом.
Для того чтобы координационный комитет мог действовать быстро и эффективно, как это и должно быть, необходимо установить определённые правила и нормы. В противном случае такой комитет обнаружит, что он тратит (теряет зря) много времени на обдумывание и на попытки уладить незаконченные или запутанные циклы и что на самом деле он постепенно начинает заниматься функциями управления (да к тому же и неэффективного управления).
В координационном комитете должен быть постоянный руководитель. Такой руководитель должен поддерживать связь с администратором по координации или же с руководителями всех сетей. Эти сети должны требовать, чтобы на рассмотрение выдвигались определённые темы, или руководитель координационного комитета должен быть сам достаточно хорошо знаком с положением дел, чтобы увидеть, какие вопросы нужно поднять на заседании комитета и скоординировать. На основе этих данных руководитель комитета составляет повестку дня, указывая время и дату. Этот список издаётся заранее, чтобы другие отделы могли собрать касающуюся их информацию, имеющую отношение к темам, указанным в повестке, и к связанным с ними проблемам, чтобы помочь в их разрешении.
Этот комитет должен действовать на основе конкретных, точных правил, установленных руководителем.
Такие правила необходимы для обеспечения того, чтобы каждый член комитета являлся на заседание с выполненной подготовительной работой. Это включает в себя то, что член комитета должен выполнять её, не пропуская непонятых слов. И это включает в себя то, что при выполнении подготовительной работы член комитета должен принимать во внимание (в пределах разумного) некоторую информацию относительно целей и функций тех отделов, на которые могли бы повлиять его планы.
Поэтому подходящее решение, на основе которого работал бы координационный комитет, — это поставить «копилку», в которую будут собираться штрафы с тех, кто нарушил правила.
При любом нарушении член комитета, нарушивший правила, тут же кладёт установленный штраф в копилку. Когда копилка заполняется, комитет устраивает вечеринку.
Правила должны быть такими:
Человек, который после этого явился на заседание, не выполнив или не завершив подготовительную работу, или который, как обнаружилось, имел непонятые слова, или который, как выяснилось, недостаточно знает обсуждаемый предмет, должен сразу же положить установленную сумму в копилку. Если через некоторое время окажется, что человек имел непонятые слова в данной сфере деятельности, он должен положить деньги в копилку в этот же момент.
Если кто-нибудь выражает несогласие, но не предлагает собственного решения, он штрафуется в двойном размере.
Если координационный комитет устанавливает жёсткие правила, основанные на вышесказанном, устанавливает размеры штрафов за любые нарушения и твёрдо придерживается этого, тогда такой комитет эффективно скоординирует множество вопросов.
И если его члены понимают разницу между комитетом по управлению и координационным комитетом, если они будут действовать исключительно и только лишь на основе этого полного понимания, тогда они добьются успеха.
Вот что необходимо, чтобы управление стало эффективным и скоординированным.