---Серия ЭСТО, 27

Вот отчёт, написанный ответственным Флага за программы на корабле, о тех результатах, которые были достигнуты в ходе выполнения моих приказов относительно того, как добиться от эсто, чтобы они начали ошляпливать людей.

Следует отметить, что процедура, изложенная в моём послании, приведённом во второй части этого ИП, — это именно та процедура, в соответствии с которой я действовал, чтобы разработать данные для серии «Эсто» 16 (ИП ОХС от 24 апреля 1972 I «Ошляпливание администратора по продукту отделения»).

«Дорогой сэр,

Мы испытываем затруднения с тем, чтобы заставить администраторов по ошляпливанию в отделе 1 действительно производить продукт. Они не завершают циклы действия, и эти циклы действия не приносят результатов, они не ошляпливают сотрудников, начиная с постов, которые находятся вверху оргсхемы, и двигаясь вниз, они не ошляпливают их с целью добиться производства.

Они, похоже, не понимают, для чего они ошляпливают и каких результатов они должны добиваться, проводя ошляпливание.

Точно такая же проблема возникала у нас в мае этого года, когда мы не могли добиться от эсто, чтобы они эффективно ошляпливали сотрудников.

Тогда же я получил от вас послание, адресованное главному эсто, которое я прилагаю к этому отчёту. Я очень точно следовал тем предписаниям, которые вы дали в этом послании, и благодаря этому действительно добился, чтобы сотрудников начали ошляпливать.

Мы до сих пор видим результаты этой работы на корабле. Благодаря ошляпливанию, которое провёл эсто отделения распространения в соответствии с вашим посланием, в отделении распространения значительно увеличился объём производства и оно, как бюро по связям с общественностью и потреблению, по-прежнему очень успешно производит свой продукт.

Бухгалтерия заметно изменилась в лучшую сторону. Некоторых улучшений добились в отделе стюардов, электронной аппаратуры и в отделении квалификации, где все эсто проводили ошляпливание в соответствии с вышеупомянутым посланием.

Все эсто достигли больших побед при ошляпливании, потому что я использовал данные, содержащиеся в этом послании, и заставлял эсто продолжать то или иное действие по ошляпливанию до достижения РЕЗУЛЬТАТА.

У меня был большой журнал, где я отмечал все начатые циклы по ошляпливанию. Я настаивал на том, чтобы эсто не переставал заниматься каждым циклом по ошляпливанию до тех пор, пока этот цикл не будет завершён.

У каждого отделения была своя программа по ошляпливанию, в соответствии с которой сотрудников ошляпливали, начиная с постов, которые находятся вверху оргсхемы, и двигаясь вниз.

У каждого руководителя и штатного сотрудника была своя собственная программа по ошляпливанию, которая хранилась у эсто. За выполнением этих программ следили, и, когда какая-нибудь программа завершалась, это отмечалось.

Прошлой весной в Обслуживающей организации Флаг благодаря интенсивному ошляпливанию была подготовлена высококлассная команда, которая сейчас имеет столь важное значение для обеспечения стабильности Флага.

Я знаю, что если данные, изложенные в вашем послании, применять, то благодаря им достигаются результаты.

Мне приходилось поначалу заставлять эсто, находящихся в то время под моим руководством, ошляпливать персонал и продолжать это делать до достижения результата. Очевидно, что для преодоления их неконфронта нужен был требовательный руководитель.

Как только они начинали получать результаты, необходимость заставлять их выполнять свою работу, как правило, тут же отпадала. Они знали, что технология эсто работает, с готовностью брались за дело и энергично применяли эту технологию.

Помимо этого, благодаря тому, что каждый вечер по меньшей мере в течение часа они выполняли друг с другом упражнение для эсто № 16 и ТУ 6-9, поднялся уровень их конфронта.

Только благодаря применению принципов, изложенных вами в послании, которое я прилагаю к отчёту, мне удалось добиться, чтобы другие начали проводить настоящее ошляпливание.

Поскольку теперь такая же проблема возникла у нас с администраторами по ошляпливанию в отделе 1, я думаю, что, если бы эти данные были изданы в качестве оргполитики, я смог бы заставить администраторов по ошляпливанию применять их и начать быстрее ошляпливать команду корабля».

Вот послание, которое я написал главному эсто на Флаге в мае этого года.

«По результатам инспекций не видно, что эсто усердно работают в своих отделениях. Они более активны, чем были раньше.

Они не ошляпливают сотрудников, начиная с постов, которые находятся вверху оргсхемы, и двигаясь вниз. Они не ошляпливают с целью добиться производства.

В сущности, их действия не соответствуют общим усилиям. Они выполняют небольшие циклы с сотрудниками, чьи посты находятся внизу оргсхемы.

Они не имеют даже общего представления о том, что требуется и чего от них хотят. Таким образом, эсто на самом деле находятся в состоянии Несуществования или ниже. Они не поднялись по состояниям на новом посту или в новой системе.

В некоторых случаях они добиваются результатов с отдельными людьми.

Их действия не вписываются в общую картину.

Чтобы в организации действительно произошло заметное изменение, эсто необходимо повысить свою эффективность на 500%.

Инспекция показала, что лишь небольшой процент эсто каждый день в течение непродолжительного времени выполняют те действия, которые они должны выполнять. Либо они заняты другими, «более важными» делами, либо они действуют, но для их действий характерно некоторое замешательство.

Если бы у вас было столько же одиторов и если бы все они одитировали преклиров так же редко, как эсто выполняют свои обязанности, то статистика НЦХ, отражающая количество часов хорошо проведённого одитинга, была бы практически нулевой.

Я знаю, о чём говорю, поскольку в данный момент я испытываю эту систему, чтобы выяснить, почему она не даёт заметных изменений. Я выяснил, что, когда два посланника несли шестичасовую вахту на посту и часть времени на этом посту работал я сам, мне удавалось заставлять области работать. Эти области НЕ производили продукт, находясь под наблюдением работавших в них эсто.

Разница заключается в том, что я заставляю тех руководителей, которые не работают, действительно производить продукт и требовать того же от своих подчинённых.

Когда я этим занимался, я ни разу не обнаружил ни одного эсто, который бы выполнял эту работу. Но я обнаружил начальников двух отделений, которые никак не поддавались действиям, направленным на то, чтобы заставить их работать. Через некоторое время я всё-таки добился, чтобы они оба начали действовать.

Итак, моя точка зрения такова:

а. Добиться производства могут необученные посланники Коммодора, выполняющие функции эсто.

б. Я обнаружил, что посланники, которые мало знакомы с Е-метром, могут его использовать, не проходя обучения и тренировок.

в. Производства можно добиться, заставляя людей работать.

г. Необходимо руководить эсто и давать им точные указания сделать тото и то-то.

д. Работая с эсто, необходимо постоянно следить, какие действия вы с ними выполняете, чтобы избежать множества недоделок. Необходимо развивать настойчивость.

Отсюда я делаю вывод:

А. Необходимо знать, что вы пытаетесь построить.

Б. В процессе построения необходимо ставить цели и направлять деятельность.

В. Необходимо добиваться проявления настойчивости.

Я также прихожу к выводу, что обучение эсто имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью заставлять их ВЫПОЛНЯТЬ работу и что «недостаток обучения» является всего лишь оправданием для невыполнения работы.

Вот что я узнаю об этой системе в ходе её использования. В применении данной системы на корабле в настоящее время недостаёт планирования, управления и настойчивости, сотрудников не ошляпливают, начиная с постов, которые находятся вверху оргсхемы, и двигаясь вниз, их не ошляпливают с целью добиться производства. Но это НУЖНО НАЧАТЬ делать».