Исполнительный секретарь, который не наведывается время от времени в свои отделения и не наблюдает за тем, что там происходит, может совершить много ошибок.
Инспекции желательно проводить. Но когда исполнительный секретарь проводит инспекцию, обычно он издаёт один-два приказа, и если секретарь отделения, в котором проводится инспекция, не присутствует при этом, то эти приказы представляют собой обход и, хотите вы того или нет, приводят в действие формулу состояния Опасности и могут разрушить секцию, отдел или даже всё отделение.
Руководитель может провести инспекцию, побеседовать с кем-нибудь, порекомендовать что-нибудь, но он никогда не должен издавать приказ в обход своих подчинённых, если только он не намерен урегулировать угрожающую ситуацию и начать выполнение формулы Опасности. Потому что если вы станете обходить кого-то, то формула Опасности начнёт работать, независимо ни от чего.
Поэтому инспекции надо проводить следующим образом. Соберите руководителей и проведите инспекцию вместе с ними, отдавая приказы только руководителю, находящемуся непосредственно под вами на командной линии, а ни в коем случае не сотрудникам, которые находятся под его началом.
Пример. Исполнительный секретарь ОХС хочет посмотреть, надёжно ли хранятся книги. Он может пойти и проверить это самостоятельно при условии, что он не будет издавать приказов. Или же исполнительный секретарь ОХС берёт с собой секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за секцию книг, а затем идёт и смотрит. И если исполнительный секретарь ОХС хочет изменить что-либо во всей этой области, то он отдаёт приказ только секретарю отделения распространения.
Это такое искушение для исполнительного секретаря ОХС — сказать ответственному за секцию книг, куда, что и как надо положить, ведь обычно исполнительный секретарь ОХС занимает эту должность потому, что он умнее и лучше осведомлён в отношении организаций. Но уж если ему нужно дать какую-нибудь рекомендацию ответственному за секцию книг, то ему лучше иметь под рукой остальную часть командной цепи и разговаривать с руководителем, находящимся непосредственно под исполнительным секретарём ОХС.
Вы будете удивлены, узнав, сколько беспорядочного движения в организации может создать высокий руководитель, такой, как исполнительный секретарь ОХС, если он сделает несколько комментариев в обход командных каналов, и какой беспорядок это может вызвать для какого-нибудь секретаря отделения или начальника отдела — неважно, насколько мудрыми являются эти замечания.
Секретари, которые отдают приказы ответственным за секции (подчинённым начальника отдела) в отсутствие начальника отдела или, что гораздо хуже, отдают приказы персоналу секции, когда начальник отдела или ответственный за данную секцию не присутствуют при этом, тем самым накликают на себя неприятности и создают проблемы.
Вы можете разрушить секцию или целый отдел, если не будете чётко придерживаться командных линий. Придерживаться командных линий — это не просто «правильно». Это жизненно необходимо, потому что никто не может выполнять свою работу, если его обходит начальник. Человек чувствует, что его ни во что не ставят, и формула состояния Опасности приходит в действие.
Для того чтобы направить приказ человеку, находящемуся двумя-тремя ступеньками ниже вас на командной линии, надо сказать тому, кто находится непосредственно под вами, чтобы он отдал приказ тому, кто находится непосредственно под ним, и так далее. Это — правильный способ.
Если вам приходится говорить начальнику отдела технического обслуживания, чтобы он велел ответственному за расселение вывесить список жилых помещений на доску объявлений, то у вас на самом деле нет начальника отдела технического обслуживания, потому что он должен был сделать это как нечто само собой разумеющееся. Поэтому отдавать приказ при столь очевидных обстоятельствах было бы неправильным действием. Правильным действием было бы написать этический доклад на начальника отдела технического обслуживания за то, что на доску объявлений не вывешен список свободных жилых помещений.
Умный руководитель является руководителем, потому что он умнее своих подчиненных. Но когда это не так и подчинённый оказывается умнее своего руководителя, то возникает невыносимая ситуация, при которой руководитель вмешивается в работу подчинённого. Если бестолковый руководитель постоянно вмешивается в работу подчинённого, совершая обход, то это, наверняка, приведёт к мятежу. А тот руководитель, который не проводит инспекции или не обеспечивает их проведение, не знает реальной ситуации и поэтому выглядит бестолковым в глазах своих подчиненных, которые смотрят на реальную картину.
Безопасный способ действий в любой ситуации состоит в том, чтобы отдавать очень стандартные и очевидные приказы, которые соответствуют политике, а также в том, чтобы отдавать эти приказы тому, кто находится непосредственно под вами на командной линии, а затем, в будущем, проводить инспекции или обеспечивать их проведение.
Если в ходе проведения инспекции обнаруживается неисполнение стандартного, соответствующего политике приказа, то нужно быстро созвать слушание в отношении того, кто находится непосредственно под вами на командной линии, — в отношении человека, которому был отдан этот приказ.
Вот простейший пример. Исполнительный секретарь организации видит, что у технического отделения падает статистика. Он отдаёт приказ секретарю технического отделения: «Немедленно поднять главную статистику отделения». Что может быть яснее или стандартнее, чем такой приказ? Через две недели исполнительный секретарь организации смотрит на эту статистику, видит, что она упала ещё ниже, и созывает слушание в отношении секретаря технического отделения за неисполнение приказа или комитет по расследованиям, чтобы собрать все факты по этому делу.
Это, пожалуй, наиболее элементарный пример того, как руководитель проводит инспекцию, отдаёт приказ и принимает дальнейшие меры; инспекция проводится в информационном центре организации по графикам статистик.
Жизнь в действительности является очень простой штукой, и организация в наше время — это элементарный механизм.
Управлять организацией легко, при условии, что вы заставляете её работать и исправляете те её части, которые отказываются работать.
То, что порой ставит в тупик исполнительного секретаря, — это кажущееся нежелание какой-нибудь секции выполнять свои функции. Такая секция обычно находится настолько низко на командной линии, что информация о ней не так-то легко поступает наверх.
То, что нужно сделать, — провести инспекцию лично, если это возможно, или обеспечить проведение инспекции. Часто вы обнаруживаете глупейшие вещи.
Пример. Статистика отправленных книг ужасно, кошмарно низкая. Руководитель издаёт приказы, разражается длинными тирадами и ругается, пытаясь обеспечить отправку книг. Он отдаёт распоряжение проверить количество книг. Недостатка в книгах не обнаруживается. Он отдаёт распоряжение проверить материалы, используемые для упаковки. Материалы в порядке. На оргсхеме есть человек, занимающийся отправкой книг. Но несмотря на приказы, отдаваемые секретарю отделения распространения, книги просто не отсылаются вообще. В конце концов, руководитель берёт секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за книги и идёт в сектор отправки книг — и гляди-ка! Они там конструируют машину, которая должна плотно упаковывать книгу каждый раз, когда со скамейки скатывается камень! (Это действительно произошло в Вашингтоне примерно в 1958 году.) Они занимались этой машиной в течение месяца, и им потребуется ещё один месяц для того, чтобы её закончить, и все в этом отделении убеждены, что это является решением проблемы. Какой должен быть приказ? «Сломать машину и начать упаковку книг вручную, и чтобы за неделю все накопившиеся книги были отправлены». Приказ, конечно, отдаётся секретарю отделения распространения на виду у всех присутствующих, ради его же блага.
И издайте приказ в письменном виде как можно скорее.
Таким образом, вы видите, что вы должны проводить инспекции, поскольку то, что подчинённым кажется логичным и приемлемым, может оказаться полнейшей глупостью. Помните, что именно поэтому они являются подчинёнными и у них есть начальники.
Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно останавливает некоторые вещи в организации. Вы должны смотреть. Часто вы можете решить проблему за своих подчинённых. Но делайте это, имея их согласие и используя командные линии, — если вы хотите, чтобы это было сделано.
Вы не можете вечно сидеть в башне из слоновой кости и издавать приказы. Вы должны знать область, в которой работаете, и знать дело, которым занимаетесь.
За пятнадцать лет, в течение которых я активно занимался управлением этих организаций, я получил довольно хорошее представление о том, что может произойти в организации. И что может произойти с организацией.
Я стараюсь чаще быть правым, чем неправым. Я не пытаюсь быть безупречным, потому что лучшие планы часто срываются из-за чьих-то глупых ошибок. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я требую от организации выполнить немного больше, чем она в действительности может выполнить.
Я провожу инспекции. Вы будете удивлены, узнав, как часто я их провожу и что я при этом обнаруживаю.
Людям порой кажется, что я использую хрустальный шар, чтобы определить, какие действия надо предпринять, потому что они совершенно не понимают, каким образом та или иная информация могла ко мне попасть.
Они забывают о том, сколько линий коммуникации я поддерживаю в действии.
И кроме того, я действительно использую «шестое чувство».
Например, сегодня все бухгалтерские отчёты делаются для правительств, а не для тех, кто управляет организацией. Руководителю приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Он должен обладать способностью знать, когда у организации много счетов, когда её доход не отвечает ее потребностям, и знать, когда нужно усиленно заниматься продвижением и попридержать кредиторов, даже не имея данных от бухгалтерии или имея противоположные данные, которые оказываются ложными.
Сегодня, при наличии информационного центра организации, это легко. Но я успешно руководил организациями без информационного центра годами, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, бухгалтерия должна снабжать вас исчерпывающей информацией. На практике они часто допускают глупые ошибки при подшивке счетов и даже при депонировании денег.
Многие вещи можно почувствовать — неважно, есть в организации информационный центр или нет.
То, что необходимо делать, — это проводить инспекции или обеспечивать проведение инспекций в тех областях, где, как вы чувствуете, что-то идёт не так.
Сегодня у меня есть коммуникаторы ЛРХ. Они добиваются того, чтобы проекты выполнялись. Они также могут сказать мне, почему проекты не выполняются, поскольку они смотрели.
Секретарь или исполнительный секретарь имеет в своём распоряжении отдел инспекций и докладов в ОХС, а также машину времени, чтобы проверять исполнение приказов. Именно так это и должно быть.
Но ничто не заменит инспекцию, которую вы проводите лично или которую проводят по вашему указанию.
А исполнительный секретарь, который думает, что его работа выполняется за письменным столом, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у исполнительных секретарей вообще не было корзин для входящей коммуникации.
Если бы исполнительный секретарь следил за статистиками, как голодный кот за мышиной норкой, и каждый раз, когда какая-нибудь статистика падает или остается низкой, проводил бы инспекцию, как фурия, то его организация расширялась бы и процветала.
При условии, что инспекция была проведена.