Существует три шага, которые высшему руководителю необходимо предпринять, когда он обнаруживает ситуацию, которая может иметь катастрофические последствия для организации.
Вот какие действия должен предпринять руководитель:
Выполнить 1 — издать общий приказ, чтобы справиться с ситуацией - является чрезвычайно важным действием, поскольку у вас нет времени на то, чтобы собирать все факты. Приказ может быть справедливым или несправедливым, правильным или неправильным, но, выпуская его, вы, по крайней мере, хоть что-то делаете для того, чтобы остановить ухудшение ситуации.
Эта срочная директива может быть всё же на самом деле совершенно неправильной, но она будет действовать лишь до тех пор, пока её не заменят приказы, изданные на основании всех существующих фактов, собранных безо всякой спешки. Диктатуры в некоторой степени эффективны, тому есть доказательства в прошлом, а при диктатуре управление осуществляется только посредством срочных директив. Так что это не такая уж плохая система. Однако очевидно, что будет неправильно, если такая директива останется законом навсегда, поскольку она может быть совершенно необоснованной и может в конечном итоге доставить кому-то много неприятностей. Но не выпустить такую директиву только потому, что у вас мало данных, значит напрашиваться на катастрофу.
Поэтому, когда вам угрожает какая-либо катастрофа, издайте срочную директиву, сделайте её настолько хорошей, насколько сможете, и надейтесь, что действие, выполнить которое вы приказали, является правильным.
Теперь созовите комиссию по проверкам, состоящую из беспристрастных людей, которая проведёт тщательное расследование.
Прикажите комиссии, чтобы подаваемые вам выводы были написаны в форме закона, который можно опубликовать в том виде, в котором он написан.
Проблема с комиссиями состоит в том, что зачастую они излагают свои «рекомендации» бессвязно, и, поскольку они в действительности не пишут закон, у них есть тенденция упускать многое из виду.
Демократическому строю свойственна кошмарная привычка — ограничиваться лишь назначением комиссии для проведения расследования, не выпуская предварительно срочной директивы. Это приводит к отсутствию управления и к катастрофе. У подобных комиссий может уйти масса времени на вынесение заключения. Это огромный недостаток — позволять нарушению продолжать иметь место, пока ведётся расследование.
Когда уполномоченный по созыву получает выводы комиссии, он изучает протоколы заседаний и выводы комиссии, чтобы удостовериться, что катастрофа будет полностью устранена с помощью выводов и что эти выводы оградят организацию в будущем от подобных катастроф.
Если всё это удовлетворяет уполномоченного по созыву (выводы отвечают требованиям), он должен теперь убедиться, что выводы не внесут большого разлада в систему управления с её быстрым движением потоков и что эти выводы настолько же удовлетворяют цели остановить катастрофу, насколько и срочная директива.
Если всё это так, руководитель направляет выводы со всеми необходимыми бумагами по обычным каналам, чтобы сделать эти выводы законом. Пока выводы не станут действительным законом, срочная директива остаётся в силе.
Если он не удовлетворён или если он сомневается в том, что выводы отвечают требованиям, он может созвать другую комиссию, чтобы она выполнила работу лучше. Если он созывает другую комиссию, срочная директива остаётся в силе.
В действительности, выводы становятся законом только когда:
а) уполномоченный по созыву одобрит их либо в том виде, в котором они поданы, либо после того как он или другая комиссия изменят их;
б) выводы пройдут по всем инстанциям, по которым им необходимо пройти, чтобы они стали законом;
в) выводы наконец станут законом.
После этого срочная директива отменяется. Она должна быть отменена после того, как выводы станут законом и не должна оставаться в действии, поскольку, возможно, содержит произвольности.
Описанное выше — это хорошее администрирование.
Некоторые правительственные органы используют только срочные директивы.
Некоторые прибегают к помощи одних лишь комитетов, комиссий или сенатов.
Но невыполнение всех трёх перечисленных выше действий, когда организации грозит катастрофа, — это плохое администрирование.
Пример.
Доход стремительно сокращается.
1) Выпустите срочную директиву, нацеленную на стремительное поднятие дохода,
2) созовите комиссию, чтобы выяснить, почему доход стал падать, что было упущено и как вернуть доход на прежний уровень,
3) замените срочную директиву её выводами.
Когда дело касается оргполитики, каналы удлиняются, поскольку большее количество людей должны её одобрить. Но директивы тоже являются законом. Итак, не стоит ограничиваться лишь одной директивой, когда организации грозит катастрофа, и просто на что-то надеяться. Необходимо выполнить все три шага.
Под катастрофой подразумевается обстоятельство или ситуация, которые наносят вред и могут отрицательно сказаться на всей организации или на какой-то её части. Низкий доход — это серьёзная угроза, которая может обернуться катастрофой. Большие, непрекращающиеся расходы могут привести к катастрофе. Если главные статистики какого-либо отделения падают и остаются на низком уровне — это может обернуться катастрофой. И в такой ситуации необходимо выполнить описанные выше три шага. В этом случае форма организации и выполняемые в ней обязанности, если они были видоизменены срочной директивой, не останутся в таком состоянии навечно.
Хочу заметить: когда статистики резко меняются и начинают падать, это означает, что что-то прекратили делать или что был отдан какой-то приказ, который является произвольностью. Если статистики идут круто вверх, то это также означает, что было сделано какое-то изменение, и, если не выяснить, какое же изменение привело к таким хорошим результатам, последствия могут быть катастрофическими. Поэтому указанные выше три шага можно предпринимать ещё и для того, чтобы, разобравшись с причиной внезапного взлёта статистик, поддерживать их на таком уровне, а не оставаться в неведении. Пример. Статистика исходящих писем взлетела на доселе невиданную высоту. Издайте срочную директиву: «Ни один человек в отделении распространения не может быть заменён и ни одна линия этого отделения не может быть изменена под угрозой созыва комитета по расследованиям». Затем созовите комиссию, найдите «почему» и добейтесь, чтобы в связи с этим «почему» был сформулирован какой-либо закон. Затем замените срочную директиву новой директивой.
Сказанное выше ни в коей мере не изменяет того факта, что любая директива должна быть одобрена коммуникатором ЛРХ, а любая оргполитика должна быть одобрена всеми конкретно оговоренными терминалами, прежде чем она станет оргполитикой.
Шаги 1, 2 и 3 могут быть также применены по отношению к сотрудникам, если руководитель полагает, что какой-то штатный сотрудник является причиной сложившейся ситуации. Временное, до получения результатов расследования, снятие с поста в данном случае будет являться срочной директивой. Однако штатный сотрудник, которого сняли таким образом с поста, не может быть лишён зарплаты и, если окажется, что причина не в нём, ему необходимо будет принести извинения. Кроме того, в отношении этого человека нельзя предпринимать никаких настоящих действий, если только комиссия не порекомендует предпринять какое-либо этическое действие, и то только в том случае, если человек будет признан виновным в совершении того, что повлекло за собой это этическое действие.
В таком случае необходимо выполнить 4 шага:
В этом случае выполняют четыре шага, поскольку учитываются два момента:
а) сотрудник и
б) ситуация.
Даже если виновен сотрудник, то, если он попал на пост, который не должен был занимать, значит, должно быть, что-то ещё не так.