В таком деле, как набор персонала, необходимо прежде всего позаботиться о следующем: сами сотрудники должны хотеть, чтобы в штате организации были новые люди.

Когда в организации появляются новые люди, то обычно снижается зарплата, возрастает объём работы по внутреннему обслуживанию персонала, новые люди, ещё не вошедшие в курс дела, создают огромное количество дев-ти. Этических проблем становится больше. Люди, не приносящие пользы, остаются незамеченными. Штатным сотрудникам присуща определённая гордость, в них есть огонёк, и они не очень-то хотят разделять всё это с кем-то ещё.

Некоторые организации отказываются набирать новый персонал и продолжают упорно работать, получая фиксированный валовой доход, который не является достаточным, теряют старых сотрудников из-за того, что у тех истекают сроки контрактов, из-за того, что их переводят в вышестоящие организации, или в силу обычного убытия персонала.

«Зелёные» штатные сотрудники вызывают в организациях своего рода ужас. И организации нельзя винить за это — ведь файлы приходят в беспорядок, сообщения исчезают, сотрудники начинают часто отвлекаться из-за того, что ктото является к ним лично, люди оказываются перегруженными, просто пытаясь справиться с создаваемым дев-ти.

Справиться с этими недостатками вам помогут ИП ОХС от 4 января 1966

«Персонал. Статус штатного сотрудника», а также статусы персонала 0, I, II и III.

В ИД ЛРХ № 121 Межд. от 29 августа 1970 «Программа по обучению персонала № 2», которая является частью этой серии, приводится программа, предусматривающая все действия, необходимые для достижения этого.

Производить набор нового персонала необходимо. В противном случае организация не будет расширяться; то, что остаётся неизменным, начинает уменьшаться, и над организацией нависает угроза краха.

Поэтому набор персонала жизненно необходим.

Чтобы устранить любые возражения в отношении набора персонала, необходимо обеспечить, чтобы ИП ОХ С от 4 января 1966 «Персонал. Статус штатного сотрудника» было ВВЕДЕНО В ДЕЙСТВИЕ. В противном случае организация превратится в огромный водоворот. Это письмо вводится в действие с помощью ИД ЛРХ «Программа по обучению персонала № 2».

В ИП ОХС от 24 июня 1970 II «Ресурсы персонала» перечислены ресурсы, которые следует использовать для набора персонала в дианетические и саентологические организации.

В этом письме указывается, откуда следует набирать персонал и как это делать.

Самое главное — и самое важное — заключается в том, что ПЕРСОНАЛ НЕОБХОДИМО НАБИРАТЬ. Это не происходит само по себе.

Любая организация или предприятие должны набирать сотрудников и обучать их.

Мечта промышленника и даже современного фермера — это полностью автоматизированное производство (где всё делают машины, а не люди). Чем более «перенаселённым» становится земной шар, тем больше все эти «шишки» мечтают об автоматизации. Я как-то знал одного редактора-психотика — я вылечил его от психоза, но так и не вылечил от редакторства — он выдумывал цивилизации, в которых машины занимались даже починкой машин.

Восхитительно в машинах то, что их действия неизменны. Каждая деталь машины чётко подогнана под остальные и все части работают вместе.

Если вы представите себе машину, состоящую из людей, а не из металлических деталей, вы сразу же увидите, что «детали» такой машины не отличаются точностью и не подогнаны превосходно друг к другу.

Эта особенность людей приводит промышленников в смятение. «Детали» не подходят друг к другу, они отличаются, у них есть собственные идеи.

Кроме того, такие «детали» вылетают из «машины».

Все старые системы работы с персоналом направлены на то, чтобы подстроить людей под «машину», состоящую из людей, или же подстроить саму «машину» под людей.

Все эти системы основывались на психологическом принципе, согласно которому люди никогда не меняются и не становятся лучше.

Кроме того, считалось, что существующий общественный строй является основным общественным строем (что существующее отклонение от идеальной картины — это и есть идеальная картина; см. инструктивные письма из серии «Данные»).

Поэтому возникло представление о том, что организация, состоящая из людей, должна создаваться из совершенных людей, а иначе она вообще не будет функционировать. Но совершенных людей не бывает.

Существует мнение, что при «наведении порядка в организации» необходимо избавиться от всех несовершенных людей.

И это может дойти до отказа допускать в организацию тех людей, которые не являются совершенными, или испытывать их.

Если дело дошло до этого, то вы, вероятно, станете свидетелем гибели организации.

В реальной жизни лишь небольшой процент людей являются «неподходящими». Они принадлежат к одному из четырёх общих классов:

А. Разрушительно антисоциальные люди (подавляющие личности).

Б. Те люди, которые связаны с разрушительно антисоциальными личностями, находящимися вне организации (потенциальные источники неприятностей).

В. Те люди, которые больны или по какой-либо ещё причине не способны функционировать.

Г. Активные враги, подосланные в организацию такими же врагами для того, чтобы нанести ей вред.

Все сотрудники, занимающиеся набором персонала, должны быть знакомы с БОХСами, в которых рассматриваются подавляющие личности, а также с БОХСами и инструктивными письмами, посвящёнными потенциальным источникам неприятностей.

Они должны быть также знакомы с процедурами тестирования:

1) положение тонарма и показания стрелки (ИП ОХС от 26 августа 1965 «Этическая проверка на Е-метре»);

2) тест на IQ;

3) тесты на способность;

4) тест на лидерство;

5) Оксфордский тест анализа личности;

6) Таблица оценки человека («Наука выживания»).

Ознакомиться с этими процедурами и приобрести навыки их применения можно пройдя курс «Консультант Хаббарда».

Использование этой технологии позволяет свести к минимуму те случаи, когда штатными сотрудниками становятся люди, присутствие которых вызывает расстройства в организации.

Если применение этой технологии не сопровождается рассудительностью (ошибочными объяснениями), то в организацию не попадут те 10 процентов людей, присутствие которых вызывает в ней беспорядок.

Если установить такой барьер и удерживать его, то набранные в персонал люди не будут вызывать никаких расстройств.

Проводя этих людей по статусам штатного сотрудника, вы будете вводить их в курс дела.

И всё будет хорошо.

Если вы НЕ будете неукоснительно следовать этой процедуре, то люди в организации начнут оказывать сопротивление тому, чтобы в организации появлялись новые сотрудники и проводился набор персонала. Организация не будет беспрепятственно расширяться.

Чтобы начать цикл по набору персонала, прежде всего необходимо провести все тесты всем уже состоящим в штате сотрудникам организации и сопоставить полученные результаты с перечнем произведённых ими продуктов.

Это важно. В одной организации возникли серьёзные расстройства, после того как было набрано множество «зелёных» сотрудников. Вся организация винила в этом именно их. НО ПРОБЛЕМЫ СОЗДАВАЛИ ЛИШЬ ТРИ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЕ УЖЕ СОСТОЯЛИ В ШТАТЕ, — двое из них принимали наркотики, а третий был классической подавляющей личностью, и эти трое полностью заблокировали обучение и процессинг новых сотрудников! В конце концов все трое сбежали, люди получили обучение и процессинг, и вся организация добилась высоких статистик. Среди новых людей не было тех, которые были нежелательны! Просто они были совершенно забиты и необучены, и они производили плохое впечатление, поскольку были поставлены в такое положение!

В любой организации, которая потеряла множество сотрудников и не набрала новых, таится кто-то, кого нужно было отсеять!

Поэтому необходимо выискивать этот маленький процент людей, а НЕ пытаться найти совершенных людей!

Когда этот маленький процент людей будет отсеян, вы сможете сделать из новичков ценных штатных сотрудников.

Когда я вижу запись «80 процентов оказались непригодны», у меня в самом деле поднимается бровь. Неправильная цифра. Когда я вижу «мы уволили 50 процентов», у меня поднимается вторая бровь. Неправильная цифра. Десять процентов — да. От пятидесяти до восьмидесяти процентов — нет.

Поэтому, когда я вижу подобные цифры, я знаю, что отсев идёт не в той области организации, в которой он должен проводиться. Кто-то, кто уже НАХОДИТСЯ в организации, мешает остальным и избавляется от них.

Критерием является не ПРОШЛОЕ человека. Критерием являются показания Е-метра (никаких вопросов, просто действительные показания Е-метра). Какие у этого человека результаты тестов на IQ, на лидерство, на способность, Оксфордского теста анализа личности? Каково его положение на Таблице оценки человека?

Если с этим всё в порядке и человек уже НАХОДИТСЯ в организации, то какая у него статистика по производству? Какая у него статистика по обучению? Каковы его достижения в кейсе?

И благодаря этому всё становится ясно. Без особых проблем. Без мнений.

Без какого-либо притеснения и каких-либо угроз.

Видите ли, человек — это вовсе не дикий зверь. Он довольно робок. Его легко испугать.

Проявляющаяся в нём мстительность порождена его страхами.

Он по природе своей социален, а не антисоциален. Он не животное. Ему нравится общаться. Он в действительности хочет дружить. Если ему отказывают, если его расстраивают, если его не понимают или пытаются причинить ему вред,

то всё это может привести к тому, что он начнёт прятаться под маской агрессивности. И когда всё это заходит слишком далеко и является неправильным, то обычно это сводит его с ума.

Если он не сумасшедший, то он добропорядочен и старается делать всё как можно лучше.

То, что он допустил ошибку, — неважно. Единственное, что меня вообще интересует, — исправит ли он её?

С дисциплинарными мерами, наказаниями и угрозами можно зайти слишком уж далеко, и можно очень сильно расстроить человека, а не запихнуть его «в строй».

Когда рядом с человеком находятся сумасшедшие, у него появляются негативные ответные реакции, он расстраивается и приходит в смятение. Когда он защищён, он поступает хорошо, ведёт себя как следует и его действия конструктивны.

Обо всём этом свидетельствует огромный опыт. Я создавал замечательные команды даже из тех людей, которых правительство в своё время превратило в заключённых.

Очень немногие люди дошли до такого плохого состояния, что исправить их можно лишь при помощи огромного количества процессинга. Если вы наберёте таких людей в персонал и будете их обучать, то вам придётся одитировать их так долго, что они будут лишь кейсами, а не персоналом. Они будут причиной расстройств на протяжении слишком долгого времени, прежде чем их приведут в порядок как кейсы и им можно будет доверять.

Они даже не являются плохими по своей природе. Они думают, что они психиатры, или волки, или стервятники или что-то в этом роде. Они сумасшедшие и полагают, что должны убивать и разрушать.

Люди, которые с ними тесно связаны, в какой-то мере являются психотиками, поскольку испытывают ужас.

Когда любая «чистка» выходит за эти рамки, это серьёзная ошибка, это вызывает расстройства в организации, приводит к тому, что сотрудники сбегают, и это само по себе является притеснением.

Необходимо осознать, что мы располагаем точными инструментами. И если мы их утратим или не будем их использовать, то попадём в неприятности.

Долгое время Е-метр не использовался как инструмент для работы с персоналом при проведении тестов. Таблица оценки человека была заброшена. Не использовался Оксфордский тест анализа личности.

И ошибки, связанные с персоналом, чуть не разрушили несколько организаций.

Инструменты, которыми мы располагаем, показывают, как действительно обстоят дела. Вы можете пренебречь ими; начните вместо этого использовать мнения, полицейские досье, ориентироваться на социальную приемлемость человека и т. п. — и мы попадём в неприятности. Это СТАРЫЕ инструменты,

которые оказались неэффективными.

Но чтобы использовать те инструменты, которыми мы располагаем, необходимо осознавать, что это точные инструменты. Если вы получаете плохие показания стрелки у какого-нибудь сотрудника, вы не ищите объяснений этому. Это плохие показания стрелки (рок-слэм, грязная стрелка, застрявшая стрелка или стрелка в четвёртой стадии). Это значит, что мы имеем дело с динамитом.

Мы можем исправить это с помощью процессинга. Мы можем поднять этого человека на более высокий уровень и сделать из него ценного человека, ЕСЛИ ПРОВЕДЁМ ЕМУ ПРОЦЕССИНГ КАК ПРЕКЛИРУ.

Но мы говорим о штатных сотрудниках. Мы говорим о ПРОИЗВОДСТВЕ. Мы говорим о наборе персонала.

Лишь около десяти процентов людей попадают в категорию «неприемлемых». И они тоже могут быть спасены. НО НАМ НЕ НУЖНО, ЧТОБЫ ОНИ СОСТОЯЛИ В ШТАТЕ КАКОЙ-НИБУДЬ ОРГАНИЗАЦИИ.

Видите ли, это разные вещи. Одно дело — КЕЙСЫ. Другое — ПЕРСОНАЛ.

Когда человек знает, что он может справляться со странными кейсами, у него появляется склонность легкомысленно относиться к тому, что люди со странными кейсами являются штатными сотрудниками. И ЭТО ПОЧТИ ФАТАЛЬНАЯ ОШИБКА.

Организация расплачивается за эту ошибку своим спокойствием, штатные сотрудники — своей зарплатой, и вся область лишается возможности использовать продукт в полной мере.

Таким образом, это серьёзный оверт — не уделить внимания технологии, имеющей отношение к работе с персоналом, а также всем тонкостям этой работы, и наломать дров в этом деле.

Человек, состоящий в штате, чей кейс находится в очень плохом состоянии, может в самом деле создать достаточное количество проблем, чтобы вынудить к бегству всех хороших сотрудников и перекрыть им дорогу в организацию.

Плохие новые сотрудники могут вызвать у целой организации неприязнь к любым новым сотрудникам.

Те, кто отвечают за работу с персоналом, должны обучиться на консультантов Хаббарда и действовать соответствующим образом.