(Можно обратиться также к ИП ОХС от 4 декабря 1966 года, серия «Административное ноу-хау», 9, «Расширение. Теория оргполитики» и ИП ОХС от 24 декабря 1966 года, выпуск II, серия «Административное ноу-хау», 10, «Как составлять программы для организации: программы Сент-Хилла».)
Дианетика и Саентология никогда не страдали от недостатка программ. Программы были всегда. И всегда будут еще лучшие программы, и, может быть, для целей распространения будет АБСОЛЮТНО СОВЕРШЕННАЯ программа.
Но что происходит со всеми этими программами?
Увы, несколько лет назад я выявил некоторые связанные с этим факты, и отсюда появилась структура организации, которая дает такие замечательные результаты в центральных организациях. Но факты, которые я выявил, были НАПРЯМУЮ связаны с выполнением программ.
У нас рождается замечательная идея. Идея убийственная. Крыши сорвутся с небоскребов и прилетят к нам в организацию за книжками. А месяцы спустя мы недоумеваем, что же случилось с этой замечательной программой.
Хорошо, я скажу вам, что случилось. Никто ее не выполнил.
Это лебединая песня практически каждой программы, которую придумывают. Это была великолепная программа, но никто ее не выполнил…
И прежде чем вы успеете подумать, что я критикую всех штатных сотрудников повсюду или что мы всегда критикуем всех штатных сотрудников, я расскажу вам все остальное, что я обнаружил относительно этого предмета.
Программы не выполнялись, поскольку все были так перегружены тем, чем они уже занимались, что у них не было никакой возможности начать новую программу, как бы хороша она ни была. Программы уже выполнялись. Многие из них были настолько фундаментальны (например, продажа книг или ответы на письма потенциальным преклирам и студентам), что никто не мог начать новую программу. И в результате новые программы так и не начинались, какими бы замечательными они ни казались. Причина, по которой руководители все время отвлекали людей от деятельности на посту, именно в этом - в составлении программ. Руководитель думал, что у него есть идея получше, или пытался осуществить какую-то прежнюю идею. Чтобы запустить эту программу, он отправлял на ее выполнение весь персонал, а основные программы находились в плачевном состоянии.
Знаете ли вы, что почти каждая функция центральной организации когда-то была замечательной, совершенно новой программой? Да, это так. И это постепенное отсеивание деятельности привело нас к довольно завершенной форме, и нам осталось сделать еще один шаг, и этот шаг - программы, отдел программ. Это отдел, который сможет доводить до завершения новые программы или необычные программы, требующие особого мастерства, и это не приведет к тотальному разрушению организации из-за отрыва всех сотрудников от выполнения своих стандартных программ.
Составление программ достаточно важно, чтобы уделять ему много внимания. Существует множество информации об этом составлении программ. И информация эта заключается в том, что, сколько бы программ у вас ни было, каждая состоит из определенных частей. И если вы не соберете все эти части в единое целое и не будете проводить эту программу упорядоченно, тогда она даже не начнет осуществляться. Далее приводятся некоторые принципы относительно программ. Лучше, чтобы у вас были эти принципы, потому что ваш новый курс «Взаимного одитинга саентолога-стажера Хаббарда» - это программа, и она должна быть выполнена успешно. И ваши преклиры - это программа, и с ними нужно работать как с любой другой программой. Если вы еще не знаете следующих простых истин, то вот они:
ПРАВИЛО ОДИН: Любая идея, даже если ее плохо исполняют, лучше, чем отсутствие идеи вообще.
ПРАВИЛО ДВА: Чтобы программа была эффективной, ее следует исполнять.
ПРАВИЛО ТРИ: Программа, запущенная в действие, нуждается в руководстве.
ПРАВИЛО ЧЕТЫРЕ: Программа, руководство которой не осуществляется, потерпит неудачу, и лучше ее не выполнять вообще. Если у вас нет времени, чтобы руководить ею, не делайте ее. Приложите больше усилий к выполнению существующих программ, поскольку та потерпит полную неудачу.
ПРАВИЛО ПЯТЬ: Любая программа нуждается в финансировании. Позаботьтесь об источниках финансирования, прежде чем вы откроете пальбу из всех орудий. Либо вы должны иметь очень твердые гарантии того, что программа обеспечит свое финансирование, прежде чем вы ее выполните.
ПРАВИЛО ШЕСТЬ: Программа требует внимания со стороны кого-либо. Программа, которой никто не занимается, будучи общим детищем, становится «малолетним правонарушителем».
ПРАВИЛО СЕМЬ: Лучшая программа - та, которая затронет наибольшее количество динамик и произведет наибольшее благо по наибольшему числу динамик. И это, мои дорогие, кто хочет, разорившись, стать жертвой, наряду с четвертой динамикой включает и первую.
ПРАВИЛО ВОСЕМЬ: Программы должны финансировать себя сами. ПРАВИЛО ДЕВЯТЬ: Программы должны ПРИВЛЕКАТЬ интерес и приводить к поддержке благодаря тому, что они сами привлекают интерес, иначе они никогда не будут расширяться.
ПРАВИЛО ДЕСЯТЬ: Программа плохая, если она мешает другим программам, которые уже показали себя успешными, или отвлекает сотрудников или партнеров от выполнения ими того, что помогает успешно выполнять другие программы.
ПРАВИЛО ОДИННАДЦАТЬ: Никогда не тратьте на программу больше, чем та сумма, которую возместит один записавшийся на услуги человек.
ПРАВИЛО ДВЕНАДЦАТЬ: Никогда не позволяйте, чтобы новая программа препятствовала успеху той, что уже выполняется заведенным порядком, или сокращала доход от нее.
Давайте теперь глянем на все это вместе.
Пример неправильных действий: Мы решаем поместить рекламное объявление в еженедельнике «Пожарная охрана сегодня», чтобы привлечь людей на курс «Эффективность личности». Мы помещаем рекламное объявление. Мы забываем указать время, когда начинается этот курс. У нас никто не сидит на телефоне, чтобы отвечать на вопросы людей об этом курсе. Никто не встречает приходящих людей и не заботится о том, чтобы они чувствовали себя как дома. Курс проводить некому. Через три недели мы получаем чек, который мы не можем оплатить.
Пример правильных действий: Мы решаем привлечь на курс «Эффективность личности» людей, работающих в пожарной охране. Мы отметаем семь других программ и решаем выполнить эту. Мы проводим по этому поводу собрание сотрудников, чтобы проинформировать всех о существовании этой программы. Мы видим, что мы заработали много денег от записей на курс взаимного одитинга, и мы откладываем эти деньги на оплату объявления и на зарплату человеку, который будет выполнять эту программу. Мы назначаем особого человека, который будет выполнять эту программу. Когда объявление поместили в еженедельнике и оно там появилось, наш человек, назначенный нами отвечать за эту программу, начинает заниматься ею полное время. Приемную еще раз информируют о том, что всех пожарных нужно направлять к этому человеку и передавать ему все их звонки. И, кроме того, информируют всех людей, которые также могут выполнять функции сотрудников приемной. Назначенный человек не сидит развалясь и не ждет, пока у него появятся дела. Этот человек пишет пожарным и дозванивается до них. Он же, когда с ним свяжутся пожарные, готов появиться в час «X», чтобы всех встретить, усадить, обеспечить наличие инструктора, а если инструктор не появляется, инструктировать курс самому. Если программа имеет широкий успех (записывается много людей), значит мы обеспечиваем, чтобы этот человек остался на программе и активно записывал пожарных на курс «Эффективность личности». И теперь у нас есть программа. И она прошла успешно. И мы чего-то добились.
Несколько лет назад, когда я руководил первым Американским колледжем личной эффективности (экспериментальным учреждением), я был свидетелем жалкого примера неправильных действий. Мы стали привлекать толпами докеров. А они приводили других докеров. Человек, который стоял во главе, думал, что докеры - это низшая каста, и пытался вместо них привлечь интеллектуалов, таким образом «выключая» программу. Никогда еще программа не заканчивалась провалом столь быстро. Правильным действием было бы заметить, что докеры хорошо отзываются на программу, и нанять на работу, выделив на это оклад, кого-нибудь, может быть даже и из докеров, чтобы оказывать на них еще большее влияние. Программа, которая могла принести миллионы фунтов стерлингов, обернулась полным пшиком.
Прекрасным примером правильных действий является начальник отдела процессинга, занимающийся налаживанием работы штатных одиторов в центральной организации. Когда-то это была просто программа. Она была успешной. Она до сих пор действует. Каждый внештатный одитор смотрит на нее с завистью, сердито рычит и пытается ее скопировать. Но он не составляет программ. Он занимается всем подряд. Он не может включить в программу специальное упражнение для тренировки узкоспециализированных функций НЦХ, так как его внимание рассеяно на все остальное. В центральных организациях начальнику отдела процессинга сейчас строго запрещено брать преклиров. Вот до чего доходит. И мы получаем прекрасные результаты, и все хорошо; и все вопли, которые вы слышите о НЦХ, являются следствием только черной зависти или, может быть, какой-нибудь реальной глупой ошибки, которую сама центральная организация стала активно исправлять раньше кого-либо другого.
Чтобы составление программ в конце концов оказалось успешным, их требуется исполнять. Требуется доводить их до конца. Требуется достаточно суждения, чтобы увидеть хорошую программу и проводить ее, и проводить ее, а также чтобы распознать плохую программу и отбросить ее, как змею.
Желания действовать саентологам не занимать. Давайте теперь посмотрим, сможем ли мы увеличить распространение, оставаясь верными своим действиям по составлению хороших, стабильных программ, которые приводят нас к успеху.