Выполнять задачи организации и/или своего департамента на постоянной основе, посредством использования адекватных организационных мероприятий и персонала.
Добиваться того, чтобы человек в его или ее департаменте или организации выполнял работу.
Понимать работу членов персонала и делать так, чтобы они умело носили все их шляпы.
Добиваться исполнения старых стандартных инструкций или создавать новые стандартные инструкции, по мере необходимости, и в особенности добиваться соответствия инструкциям, установленным правлением и инструкциям, уже существующим в стандартных шляпах.
Планирование кампаний и деятельности по созданию нового или удовлетворения уже существующего спроса, и использование для этого персонала.
Персонал: Улучшение понимания своим персоналом их постов и обязанностей и повышение их интереса к своим постам и уровня выполнения ими своих обязанностей.
Найм нового персонала и сокращение штатов при необходимости.
Правильное распределение рабочей нагрузки.
Руководитель должен осознавать, что это и есть его полная шляпа как руководителя и что любая иная деятельность, которой он занимается помимо вышеуказанной, является другой шляпой и должна быть описана как другая шляпа и что эта иная деятельность никоим образом не является его шляпой руководителя. Он также должен быть уверен в том, что уделяет достаточное количество времени, исполняя обязанности своего руководящего поста, а не другого поста, который он занимает как штатный терминал.
См. БОХС от 27 Августа 1958 «Руководители Саентологических Организаций»
Руководитель хранит полную копию всех шляп в своей Книге Шляп Организации (Отдела).
Когда делаются преобразования в любом командном канале
Руководитель не оставляет устные изменения ненаписанными. Если бы он делал так, то он привел бы все шляпы в беспорядок.
Задача руководителя — надевать шляпы на людей. Поэтому ему следует быть очень осторожным, чтобы не мешать им выполнять шляпные обязанности введением неотложных программы, которые стаскивают шляпы, или же «временно» снимая людей с постов, чтобы они выполняли работы, не предусмотренные их шляпами. Если у него есть такие виды работ, которые не предусмотрены шляпами, то ему следует заранее внести дополнения в существующие шляпы или же написать новые шляпы.
Руководители не должны писать терминалам содержащие критику или приводящие в замешательство послания, касающиеся выполнения обязанностей.
Такие вопросы, как ведение дел на посту или реорганизация поста, следует рассматривать непосредственно с терминалом. Описание шляпы в Книге Орг и в Книге Орг отдела делается только после того, как реорганизация проведена.
Открытые линии общения, такие как у нас, не могут вынести критики, замешательства или расстраивающих посланий. Нет причин изучать тут на опыте то, что уже известно — энтэта на свободных линиях общения может приводить в невероятный беспорядок коммуникационную систему организации. Это применимо в равной степени к посланиям от терминалов к руководителям.
В случае, если руководитель в одной части света имеет трудности с тем, как работает терминал в другой части света, не следует направлять послание этому терминалу. Вместо этого пошлите его руководителю в той части света, которая ближе всего к терминалу — объясните ситуацию этому руководителю, и пусть он лично разберется с терминалом. Даже пи действии в местных масштабах, если вы не можете расспросить данный терминал, не посылайте ему критическое послание. Пусть ближайший к этому терминалу руководитель разберется с этим терминалом. Никакие послания не отправляются непосредственно терминалу, который настолько далеко.
Когда кто-то действительно работает с людьми, он обнаружит, что следующие факторы преобладают:
1. Люди хотят делать все от них зависящее, и они будут делать это, пока их не будут бить за это.
2. Большинство причин для недовольства основано не на плохом исполнении служебных обязанностей, а на неправильном понимании.
3. Только при личном контакте можно восстановить понимание.
4. Написанную критику или гнев редко можно исправить, написав что-то еще. Брешь в отношениях, пробитая письменным посланием, обычно поддается исцелению только посредством личного контакта. Мораль, следовательно, такова: не вызывайте разрыв отношений расстраивающим посланием.
5. Не бездействуйте, обнаружив ошибку. Разберитесь с ней и исправьте ее тогда, когда она обнаружена.
6. Прежде чем действовать, не собирайте компромат против терминала. Забудьте старые «прегрешения», когда они были исправлены.
7. У терминала есть своя точка зрения на ситуацию. Как непосредственно выполняющий работу человек, он имеет более достоверные данные, чем руководитель. Слушайте и спрашивайте, прежде чем решите разгневаться.
8. Единственный капитал, который есть у руководителя - это добровольное желание работать. Сохраняйте его. Никого нельзя заставить работать — как это обнаружили в каждом рабском обществе. Такие общества всегда проигрывали. Когда человека принуждают, та работа, которую он делает, по-прежнему делается единственно по его добровольному желанию. Гнев делает его меньше.
Необходимо улаживать терминалы, которые приведены в замешательство и поступают неправильно, точно так же, как одитор улаживает разрыв АРО. Кроме того, терминал осознаёт свои оверты и дурные мысли.
Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно говорят или драматизируют: «Это невозможно сделать». Они уже испорчены плохим 8-У в жизни. Не имеет значения, является ли человек адвокатом, бухгалтером или дворником, — если на все предложенные решения его отклик будет: «Это невозможно сделать» (не важно, выражает ли он это словами или действиями), - руководитель может предпринять лишь два ответных действия: направить его на интенсивный одитинг или уволить. У руководителя нет никакого иного пути, которым он мог бы следовать, за исключением этих двух действий. Угрозы, наказания, ругань ни к чему не приводят.
У нас есть три возможных класса персонала:
1. Желающие
2. Вызывающе отказывающиеся повиноваться
3. Совершенно инертные.
Чтобы справиться с ними, у нас есть только три класса действий и никаких промежуточных. (Настоящий белый - это белый, а черный - это черный)
Класс один (вышеприведенный): справляйтесь с ними как написано здесь, с пониманием, разумно, желанием помочь, смело и с участием.
Класс два (вышеприведенный): только одитинг или увольнение.
Класс три (вышеприведенный): только одитинг или увольнение.
Классы два и три не-трудоспособны. Зачем обременять ими персонал или экономику организации.
Класс "Желающие" включает в себя властных, послушных, быстрых, неторопливых, эффективных, настойчивых. Угрозы и наказания не помогают им — только наносят вред невиновным, делая их виновными. Жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и АРО помогают им.
"Нежелающие" представляют интерес только для одиторов или для биржи труда. Лучше оставить пост вакантным, чем нанимать их. Нужно желать правильного.
Не путайте несовпадение характеров, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так — и вы только посмотрите на это! Если вам нужны только такие сотрудники, которые не будут вам возражать, — идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство. Некоторые полные сволочи могут делать кое-какую высококлассную работу.
Нежелающий действиями или словами говорит только: «невозможно», - независимо от того, какое решение или задачу ему предлагают. Обычно они не говорят. Иногда они представляют собой просто образец послушания. Но как и от охотничьей собаки, которая не смогла бы убить и цыпленка, вам не будет от них никакой пользы. Если их нет в вашей организации или отделе, у вас останутся только желающие, и зачем уделять дальнейшее внимание наказаниям, вместо порядочности. Человек, который не ценит этого, в любом случае не с вами. Поэтому руководителю остается только один кодекс, которому он может следовать, - тот, который описан здесь. Его персональная шляпа - исключать мистера Нет, миссис Невозможно и маэстро Фиаско. Руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя лишь в той степени, в какой он допускает в организацию Нежелающих работать. Первый принцип руководителя это добиваться выполнения целей организации и отдела. Он должен нанимать Желающих и поддерживать АРО. И помнить, что в нем присутствует "Р".
Четверть века в этой жизни я был лидером. Это научило меня, что единственные лишенные привилегий посты, - это посты лидеров. По мере подъема человека по шкале власти, его недостатки углубляются, и дает ему силу вредить и разрушать. Нужно быть архангелом, чтобы быть совершенным руководителем. Не смотря на тяжелый характер поста руководителя, кто-то все же должен выполнять эти обязанности - и выполнять с пониманием, разумностью, желанием помочь, мужеством и участием. Когда возникает нехватка этих качеств на линиях общения организации, то организация заболевает и исчезает — так же как и весь наш мир в целом.
Наши сотрудники желают работать. Я верю в них и доверяю им. Никто никогда не мог делать ту работу, которую мы все делаем, но мы делаем ее.
Сотни тысяч лет будущего смотрят на нас, мы можем оправдать их надежды только делая сегодня нашу работу так хорошо, как только можем — с пониманием, разумностью, желанием помочь, мужеством и участием — для наибольшего блага по наибольшему числу динамик. Это большая задача — но первыми, кто приступают к этому, должны быть наши руководители.
1. Оцените ситуацию точно, ясно и правильно.
2. Составьте письменное послание, в котором точно и в соответствующей форме изложите то, что вы хотите, чтобы было сделано.
3. Повторно издайте 2.
4. Повторно издайте 2.
5. Повторно издайте 2.
Нет никаких других шагов.
Каждый раз, когда вы выпускаете прямой, точный и правильный приказ, вы можете вызвать замешательство. Оно уходит по мере того как приказ повторяется снова и снова. «Причина», по которой «приказ тяжело воспроизвести» заключается в убегании от замешательства. Не вступайте в ВиО с замешательством. Просто выпустите приказ снова, поддерживая хорошее АРО.
[Примечание: Этот БОХС это полный текст БОХСа 27 августа 1958 и БОХСа 11 сентября 1958 с добавление дополнительных данных. Он был переиздан, как ИП ОХС 25 Марта 1963, Том 0 без первых трех из четырех последних параграфов на первой странице, и без второго предложения в третьем параграфе на второй странице]